Minggu, April 05, 2009



 


 


 


 


 

PENDIDIKAN DAN PELATIHAN


 


 


 


 


 


 


 


 


 

MANAJEMEN PEMBERDAYAAN

SUMBER DAYA TENAGA PENDIDIK DAN KEPENDIDIKAN SEKOLAH


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 

DIREKTORAT TENAGA KEPENDIDIKAN

DIREKTORAT JENDERAL

PENINGKATAN MUTU PENDIDIK DAN TENAGA KEPENDIDIKAN

DEPARTEMEN PENDIDIKAN NASIONAL

TAHUN 2008

 

PENGANTAR


 

Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 13 Tahun 2007 tentang Standar Kepala Sekolah/Madrasah telah ditetapkan bahwa ada 5 (lima) dimensi kompetensi yaitu: Kepribadian, Manajerial, Kewirausahaan, Supervisi dan Sosial. Dalam rangka pembinaan kompetensi calon kepala sekolah/kepala sekolah untuk menguasai lima dimensi kompetensi tersebut, Direktorat Tenaga Kependidikan telah berupaya menyusun naskah materi diklat pembinaan kompetensi untuk calon kepala sekolah/kepala sekolah.

Naskah materi diklat pembinaan kompetensi ini disusun bertujuan untuk memberikan acuan bagi stakeholder di daerah dalam melaksanakan pendidikan dan pelatihan calon kepala sekolah/kepala sekolah agar dapat dihasilkan standar lulusan diklat yang sama di setiap daerah.

Kami mengucapkan terimakasih kepada tim penyusun materi diklat pembinaan kompetensi calon kepala sekolah/kepala sekolah ini atas dedikasi dan kerja kerasnya sehingga naskah ini dapat diselesaikan.

Semoga Tuhan Yang Maha Kuasa meridhoi upaya-upaya kita dalam meningkatkan mutu tenaga kependidikan.


 

Jakarta, November 2007

Direktur Tenaga Kependidikan


 


 


 

Surya Dharma, MPA, Ph.D

NIP. 130 783 511

DAFTAR ISI


 

PENGANTAR        i

DAFTAR ISI        ii

DAFTAR GAMBAR        iv

DAFTAR TABEL        v

BAB I        PENDAHULUAN        1

A.    Latar belakang        1

B.    Dimensi Kompetensi        2

C.    Kompetensi        2

D.    Indikator Pencapaian Kompetensi.        3

E.    Alokasi waktu        3

F.     Skenario Diklat        3


 

BAB II    KONSEP, TUJUAN, PENDEKATAN DAN FUNGSI-FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA        5

A.    Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)        6

B.    Pendekatan MSDM        7

C.    Tujuan MSDM        8

D.    Posisi SDM dalam Sekolah        9

E.    Fungsi-fungsi MSDM        10


 

BAB III    MERENCANAKAN KEBUTUHAN TENAGA PENDIDIK DAN KEPENDIDIKAn        19

A.    Konsep Dasar Perencanaan        19

B.    Analisis Posisi Perencanaan Pendidikan        27

C.    Mekanisme dan Prosedur Perencanaan Pendidikan        29

D.    Evaluasi dan Monitoring dalam Perencanaan        41

E.    Analisis dan Proyeksi Kebutuhan dan Penyediaan Tenaga pendidk dan Kependidikan        49

BAB IV    REKRUTMEN DAN SELEKSI TENAGA PENDIDIK DAN KEPENDIDIKAn        59

A.    Rekrutmen Tenaga pendidk dan Kependidikan Sekolah        60

B.    Seleksi Tenaga pendidik dan kependidikan        74


 

BAB    V    PEMBINAAN DAN PENGEMBANGAN PROFESIONAL TENAGA PENDIDK DAN KEPENDIDIKAN        97

A.    Hakekat Pembinaan dan Pengembangan Profesional        97

D.    Model Pengembangan Guru        108

E.    Tantangan Profesionalisasi Guru        119

F.    Implementasi Program Pengembangan Profesi Guru        122

BAB VI    PENGELOLAAN MUTASI DAN PROMOSI TENAGA PENDIDK DAN KEPENDIDIKAN        141

A.    Mutasi        141

B.    Promosi        158


 

BAB VII    PENGELOLAAN KESEJAHTERAAN TENAGA PENDIDK DAN KEPENDIDIKAN        172

A.    Batasan Kesejahteraan Tenaga pendidk dan Kependidikan        173

B.    Sistem Pemberian Kesejahteraan        177

C.    Bentuk Kesejahteraan Bagi Guru        182


 

DAFTAR PUSTAKA        186

LAMPIRAN- LAMPIRAN        187


 


 


 

DAFTAR GAMBAR


 

Gambar 2.1     Posisi SDM Dalam Sekolah        10

Gambar 3.1 Transactional Planning        33

Gambar 3.2     Keterkaitan Antara Demand dan Supply Guru        51

Gambar 5.1    Prosedur Pengembangan Program Pelatihan        102

Gambar 6.1    Kegiatan Mutasi Tenaga Pendidik dan Kependidikan        148


 

 


 

Tabel 4.1    Sumber-Sumber Tenaga Pendidik dan Kependidikan        72

Tabel 5.1    Model Pengembangan Guru        108

Tabel 5.2     Spektrum Unsur Pengguna Jasa Profesi Kependidikan Dalam Kerangka Sistem Pendidikan Nasional        129


 


 


 


 

 

BAB I

PENDAHULUAN


 

  1. Latar belakang

Dalam sekolah apapun Sumber Daya Manusia (SDM) menempati kedudukan yang paling vital. Memang diakui bahwa biaya itu penting. Demikian pula sarana, prasarana dan teknologi. Namun ketersediaan sumber-sumber daya itu menjadi sia-sia apabila ditangani oleh orang-orang yang tidak kompeten dan kurang komitmen.

Dalam arti yang tradisional, konsep pengelolaan tenaga pendidik dan kependidikan terbatas pada urusan-urusan manajemen operatif, seperti mengelola data tenaga pendidik dan kependidikan (record keeping), penilaian kinerja yang bersifat mekanistik (mechanical job evaluation), kenaikan pangkat dan gaji secara otomatis (automatic merit increase). Perhatian terhadap SDM pada masa kini mencakup aspek-aspek yang berkaitan dengan keamanan dan kenyamanan tenaga pendidik dan kependidikan (fisik, emosional dan sosial), yang akan berpengaruh secara signifikan terhadap cara-cara mereka bertugas, dan dengan sendirinya berpengaruh terhadap produktivitas mereka.

MSDM pada masa kini memfasilitasi aktualisasi dan pengembangan kompetensi para tenaga pendidik dan kependidikan melalui program-program pengembangan dan pemberdayaan yang dilakukan secara sistematik. Pengembangan dan pemberdayaan SDM merupakan bagian dari MSDM yang memiliki fungsi untuk memperbaiki kompetensi, adaptabilitas dan komitmen para tenaga pendidik dan kependidikan. Dengan cara demikian sekolah memiliki kekuatan bukan saja sekedar bertahan (survival), melainkan tumbuh (growth), produktif (productive), dan kompetitif (competitive). Dan dalam proses demikian, dukungan SDM yang kuat melahirkan sekolah yang memiliki adaptabilitas dan kapasitas memperbaharui dirinya (adaptability and self-renewal capacity).


 

  1. Dimensi Kompetensi

    Dimensi kompetensi yang diharapkan dibentuk pada akhir Diklat ini adalah dimensi Kompetensi Managerial.


 

  1. Kompetensi

Setelah mengikuti pembelajaran Paket Diklat ini, para peserta Diklat diharapkan menguasai kompetensi berikut:

  1. Merumuskan konsep MSDM sesuai dengan konteks sekolah di mana peserta diklat bertugas.
  2. Mengidentifikasi masalah dalam implementasi fungsi-fungsi MSDM Pendidikan dalam sekolah di mana peserta diklat bertugas.
  3. Mengidentifikasi masalah-masalah yang dihadapi dalam memperkuat profesionalisme SDM Pendidikan di sekolah di mana peserta diklat bertugas.
  4. Mengembangkan model manajemen pemberdayaan SDM Pendidikan di sekolah di mana peserta diklat bertugas.
  5. Menganalisis masalah-masalah yang berkaitan dengan implementasi manajemen pemberdayaan SDM tenaga pendidik dan kependidikan sekolah di mana peserta diklat bertugas.


 

  1. Indikator Pencapaian Kompetensi.

Setelah mengikuti kegiatan pembelajaran modul ini para peserta diharapkan memiliki kemampuan dalam hal:

  1. Mengetahui Konsep, tujuan, pendekatan dan fungsi-fungsi MSDM.
  2. Memahami cara merencanakan kebutuhan Tenaga Pendidik dan Kependidikan berdasarkan rencana pengembangan sekolah.
  3. Memahami cara melaksanakan rekrutmen dan seleksi Tenaga pendidk dan Kependidikan sesuai tingkat kewenangan yang dimiliki sekolah.
  4. Mengetahui cara mengelola kegiatan pembinaan dan pengembangan professional Tenaga pendidik dan Kependidikan.
  5. Memahami strategi pelaksanaan mutasi dan promosi Tenaga pendidik dan Kependidikan sesuai kewenangan yang dimiliki sekolah.
  6. Memahami cara mengelola pemberian kesejahteraan kepada Tenaga pendidik dan Kependidikan sesuai kewenangan dan kemampuan sekolah..


 

  1. Alokasi waktu

    Alokasi waktu Diklat Materi ini adalah 3 (tiga) hari @ 10 Jam atau 30 jam tataran @ 45 menit.


 

F. Skenario Diklat

Pendidikan dan pelatihan ini diselenggarakan dengan pendekatan andragogi (pendidikan orang dewasa). Kreativitas dan keaktifan peserta ditumbuhkembangkan selama proses pendidikan dan pelatihan berlangsung. Metode dan pendekatan pembelajaran yang akomodatif terhadap pemberian fasilitasi kepada peserta untuk merefleksikan pengalamannya digunakan dalam pendidikan dan pelatihan ini, di antaranya metode diskusi kelompok terfokus (focus group discussion, FGD), simulasi, refleksi diri dan praktek pembuatan program.

Secara tentatif (dapat dikembangkan lebih lanjut oleh Fasilitator Diklat)


 

                            


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 

BAB II

KONSEP, TUJUAN, PENDEKATAN DAN FUNGSI-FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA


 

Dalam sekolah apapun Sumber Daya Manusia (SDM) menempati kedudukan yang paling vital. Memang diakui bahwa biaya itu penting. Demikian pula sarana, prasarana dan teknologi. Namun ketersediaan sumber-sumber daya itu menjadi sia-sia apabila ditangani oleh orang-orang yang tidak kompeten dan kurang komitmen. Upaya-upaya untuk merencanakan kebutuhan tenaga pendidik dan kependidikan (SDM), mengadakan, menyeleksi, menempatkan dan memberi penugasan secara tepat telah menjadi perhatian penting pada setiap sekolah yang kompetitif. Demikian pula kebijakan kompensasi (penggajian dan kesejahteraan) dan penilaian kinerja yang dilakukan dengan adil dan tepat dapat melahirkan motivasi berprestasi pada para tenaga pendidik dan kependidikan. Fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia seperti itu masih belum cukup, apabila tidak disertai dengan kebijakan pengembangan dan pemberdayaan tenaga pendidik dan kependidikan yang dilakukan secara sistematik.

Dalam arti yang tradisional, konsep pengelolaan tenaga pendidik dan kependidikan terbatas pada urusan-urusan manajemen operatif, seperti mengelola data tenaga pendidik dan kependidikan (record keeping), penilaian kinerja yang bersifat mekanistik (mechanical job evaluation), kenaikan pangkat dan gaji secara otomatis (automatic merit increase). Perhatian terhadap SDM pada masa kini mencakup aspek-aspek yang berkaitan dengan keamanan dan kenyamanan tenaga pendidik dan kependidikan (fisik, emosional dan sosial), yang akan berpengaruh secara signifikan terhadap cara-cara mereka bertugas, dan dengan sendirinya berpengaruh terhadap produktivitas mereka.

MSDM pada masa kini memfasilitasi aktualisasi dan pengembangan kompetensi para tenaga pendidik dan kependidikan melalui program-program pengembangan dan pemberdayaan yang dilakukan secara sistematik. Pengembangan dan pemberdayaan SDM merupakan bagian dari MSDM yang memiliki fungsi untuk memperbaiki kompetensi, adaptabilitas dan komitmen para tenaga pendidik dan kependidikan. Dengan cara demikian sekolah memiliki kekuatan bukan saja sekedar bertahan (survival), melainkan tumbuh (growth), produktif (productive), dan kompetitif (competitive). Dan dalam proses demikian, dukungan SDM yang kuat melahirkan sekolah yang memiliki adaptabilitas dan kapasitas memperbaharui dirinya (adaptability and self-renewal capacity).


 

  1. Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah segala kegiatan yang berkaitan dengan pengakuan pada pentingnya tenaga pendidik dan kependidikan pada sekolah sebagai sumber daya manusia yang vital, yang memberikan sumbangan terhadap tujuan sekolah, dan memanfaatkan fungsi dan kegiatan yang menjamin bahwa sumber daya manusia dimanfaatkan secara efektif dan adil demi kemaslahatan individu, sekolah, dan masyarakat. Dalam pengertian ini, posisi sumber daya manusia tidak bisa digantikan oleh faktor-faktor lain dilihat dari nilai sumbangannya terhadap sekolah. Seorang tenaga pendidik dan kependidikan dinyatakan memiliki nilai sumbangan kepada sekolah apabila kehadirannya diperlukan, memiliki nilai tambah terhadap produktivitas sekolah dan kegiatannya berada dalam mata rantai keutuhan sistem sekolah itu. Tingkat keberhasilan manajemen sumber daya manusia dalam satu sekolah dapat dikaji dari ketepatan melaksanakan fungsi-fungsi MSDM. Kemaslahatan seorang tenaga pendidik dan kependidikan harus dilihat dari kepentingan dan kebermaknaan bagi dirinya sendiri, produktivitas sekolah dan fihak-fihak yang memperoleh jasa layanan sekolah itu.


 

  1. Pendekatan MSDM

Kajian MSDM dalam sekolah apapun ditempatkan dalam kerangka pendekatan sebagai berikut :

  1. Martabat Sumber Daya Manusia. Manajemen sumber daya manusia adalah manajemen orang-orang. Gengsi dan martabat manusia hendaknya tidak diingkari hanya demi kegunaannya saja. Hanya dengan perhatian yang penuh kearifan terhadap kebutuhan tenaga pendidik dan kependidikan, sekolah akan sukses tumbuh dan sejahtera. Potensi manusia hanya berkembang apabila memperoleh pengakuan yang wajar dari para pimpinan. Guru sebagai seorang profesional seyogyanya memiliki apresiasi terhadap nilai tenaga pendidik dan kependidikan, mengajar dan memiliki orientasi yang jelas menyangkut pengembangan karir profesional. Penghargaan siswa, orang tua, dan masyarakat terhadap guru sangat tergantung pada apresiasi dan orientasi guru dalam menekuni tenaga pendidik dan kependidikanannya.
  2. Pendekatan Manajemen. Manajemen sumber daya manusia adalah tanggung jawab setiap pimpinan/Kepsek. Bagian sumber daya manusia itu dibentuk untuk melayani pimpinan/Kepsek dan tenaga pendidik dan kependidikan. Melalui keahliannya, kinerja dan kesejahteraan tenaga pendidik dan kependidikan menjadi tanggung jawab ganda antara atasan langsung tenaga pendidik dan kependidikan dan bagian sumber daya manusia.
  3. Pendekatan Sistem. Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian penting dari suatu sistem yang lebih besar, yaitu sekolah. Manajemen sumber daya manusia selayaknya dinilai berdasarkan sumbangannya terhadap produktivitas sekolah.
  4. Pendekatan Proaktif. Manajemen sumber daya manusia mampu meningkatkan sumbangannya melalui antisipasi tantangan sebelum hal itu muncul. Bila hanya reaktif, justeru akan menumpuk masalah dan akan kehilangan peluang. Masalah-masalah yang menyangkut aspek-aspek kemanusiaan tidak bisa ditangani sebagaimana mengurus benda. Penyelesaian masalah ketenaga pendidik dan kependidikanan harus ditangani sebagai prioritas.


     

  1. Tujuan MSDM

Manajemen sumber daya manusia bertujuan untuk merumuskan kebutuhan tenaga pendidik dan kependidikan, mengembangkan dan memberdayakan tenaga pendidik dan kependidikan untuk memperoleh nilai maslahat optimal bagi individu tenaga pendidik dan kependidikan yang bersangkutan, sekolah dan masyarakat yang dilayaninya. MSDM dilaksanakan untuk mewujudkan sekolah yang sehat, yaitu sekolah yang memiliki jumlah dan kualifikasi tenaga pendidik dan kependidikan sesuai dengan beban dan tugas-tugas sekolah yang ada di dalamnya. MSDM harus mendukung tingkat ketahanan sekolah, pertumbuhan, produktivitas dan kompetisi.


 

  1. Posisi SDM dalam Sekolah

Sekolah pada hakekatnya terdiri dari struktur tenaga pendidik dan kependidikanan, di mana setiap tenaga pendidik dan kependidikanan memiliki spesifikasi tugas-tugas yang menuntut kompetensi pelakunya, dukungan fasilitas yang tepat dan memadai, dan kondisi yang kondusif bagi terlaksananya tugas-tugas/tenaga pendidik dan kependidikanan itu. Spesifikasi tugas-tugas sekolah menggambarkan spesifikasi kemampuan tenaga pendidik dan kependidikan yang mendukung pelaksanaan tugas/tenaga pendidik dan kependidikanan itu. Analisis seperti nini disebut analisis tenaga pendidik dan kependidikanan (job analysis). Apabila digambarkan, maka posisi SDM dalam sekolah dapat dilihat dalam model berikut:


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 

Gambar 2.1 : Posisi SDM dalam Sekolah


 


 

  1. Fungsi-fungsi MSDM

Lima fungsi MSDM, yaitu (1) Perencanaan Kebutuhan, (2) Rekrutmen dan Seleksi, (3) Pembinaan dan Pengembangan, (4) Mutasi dan Promosi, dan (5) Kesejahteraan. Namun demikian, dipertimbangkan akan lebih bermanfaat apabila para peserta diklat memiliki pemahaman yang komprehensif mengenai manajemen sumber daya manusia (MSDM). Manajemen SDM merupakan proses sistematik yang ditujukan untuk memenuhi kebutuhan SDM sesuai dengan kebutuhan sekolah, memperlakukan tenaga pendidik dan kependidikan secara adil dan bermartabat, serta menciptakan kondisi yang memungkinkan tenaga pendidik dan kependidikan memberikan sumbangan optimal terhadap sekolah.

Manajemen SDM mencakup kegiatan sebagai berikut: (1) Perencanaan SDM, (2) Analisis Tenaga pendidik dan kependidikanan, (3) Pengadaan Tenaga pendidik dan kependidikan, (4) Seleksi Tenaga pendidik dan kependidikan, (5) Orientasi, Penempatan dan Penugasan, (6) Konpensasi, (7) Penilaian Kinerja, (8) Pengembangan Karir, (9) Pelatihan dan Pengembangan Tenaga pendidik dan kependidikan, (10) Penciptaan Mutu Kehidupan Kerja, (11) Perundingan Ketenaga pendidik dan kependidikanan, (12) Riset Tenaga pendidik dan kependidikan, dan (13) Pensiun dan Pemberhentian Tenaga pendidik dan kependidikan.


 

  • Perencanaan SDM

Perencanaan SDM adalah kegiatan menaksir/menghitung kebutuhan SDM sekolah dan selanjutnya merumuskan upaya-upaya yang perlu dilakukan untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Upaya tersebut mencakup kegiatan menyusun dan melaksanakan rencana agar jumlah dan kualifikasi personil yang diperlukan itu tersedia pada saat dan posisi yang tepat sesuai dengan tuntutan sekolah.


 

  1. Analisis Tenaga pendidik dan kependidikanan

Analisis tenaga pendidik dan kependidikanan adalah suatu proses menjelaskan dan mencatat tujuan-tujuan tenaga pendidik dan kependidikanan, kewajiban dan tanggung jawab utama tenaga pendidik dan kependidikanan tersebut dan kondisi di mana tenaga pendidik dan kependidikanan itu harus dikerjakan. Analisis tenaga pendidik dan kependidikanan merupakan bagian dari perencanaan SDM yang membentuk menjelaskan spesifikasi tenaga pendidik dan kependidikanan dan spesifikasi kompetensi serta karakteristik kepribadian yang tepat untuk mengerjakan tenaga pendidik dan kependidikanan itu.


 

  1. Rekrutmen (pengadaan) Tenaga pendidik dan kependidikan

Rekrutmen (pengadaan) tenaga pendidik dan kependidikan adalah seperangkat kegiatan dan proses yang dipergunakan untuk memperoleh sejumlah orang yang bermutu pada tempat dan waktu yang tepat sesuai dengan ketentuan hukum sehingga orang dan sekolah dapat saling menyeleksi berdasarkan kepentingan terbaik masing-masing dalam jangka panjang maupun jangka pendek.


 

  1. Seleksi Tenaga pendidik dan kependidikan

Seleksi tenaga pendidik dan kependidikan adalah suatu proses mengeumpulkan informasi untuk menilai dan memutuskan siapa yang diangkat, dengan berpedoman pada hukum, demi kepentingan jangka panjang dan pendek, perorangan dan sekolah.


 

  1. Orientasi, Penempatan dan Penugasan

Orientasi, penempatan, dan penugasan merupakan kegiatan yang dilakukan serempak. Orientasi ditujukan untuk mempercepat sosialisasi tenaga pendidik dan kependidikan dan penerimaan lingkungan kerja sehingga tenaga pendidik dan kependidikan tersebut dapat segera beradaptasi dalam sistem, prosedur, serta budaya kerja. Penempatan dan penugasan adalah keputusan ketenaga pendidik dan kependidikanan yang berazaskan "the right men on the right job".


 

  1. Kompensasi (termasuk kesejahteraan)

Kompensasi adalah apa yang diterima tenaga pendidik dan kependidikan karena ia telah memberikan kontribusi pikiran, perhatian, kemampuan, dan kinerjanya terhadap sekolah. Kompensasi terdiri dari hal berupa uang dan bukan uang. Kompensasi sangat penting untuk memperoleh, memelihara, dan mempertahankan angkatan kerja yang produktif.


 

  1. Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja yaitu suatu proses mempertimbangkan kinerja tenaga pendidik dan kependidikan pada masa lalu dan sekarang yang dikaitkan dengan latar belakang lingkungan kerjanya serta memperhatikan potensi yang dimiliki tenaga pendidik dan kependidikan tersebut bagi kepentingan sekolah di masa yang akan datang. Penilaian bertujuan membantu tenaga pendidik dan kependidikan yang bersangkutan mencapai hasil bagi dirinya sendiri dan sekolah.


 

  1. Pengembangan Karir

Pengembangan karir adalah proses mencermati potensi, kemampuan, kinerja dan komitmen tenaga pendidik dan kependidikan untuk diposisikan dalam struktur sekolah secara tepat, sehingga tenaga pendidik dan kependidikan dan sekolah memperoleh maslahat dan nilai tambah optimal.


 

  1. Pelatihan dan Pengembangan Tenaga pendidik dan kependidikan

Pelatihan dan pengembangan tenaga pendidik dan kependidikan adalah upaya memperbaiki kinerja tenaga pendidik dan kependidikan di masa kini maupun di masa depan dengan meningkatkan kemampuan tenaga pendidik dan kependidikan untuk bertugas, melalui pembelajaran, biasanya dengan meningkatkan pengetahuan, mutu sikap dan keterampilan. Pelatihan berbeda dengan pengembangan. Pelatihan adalah segala kegiatan yang dirancang untuk memperbaiki kinerja tenaga pendidik dan kependidikan dalam suatu tenaga pendidik dan kependidikanan di mana tenaga pendidik dan kependidikan tersebut sedang atau akan diangkat menjabat tenaga pendidik dan kependidikanan yang bersangkutan. Pengembangan adalah upaya membantu tenaga pendidik dan kependidikan secara individual menangani tanggung jawabnya di masa depan.


 

  1. Penciptaan Mutu Lingkungan Kerja

Menciptakan lingkungan kerja adalah upaya yang berkaitan dengan mewujudkan pengawasan yang suportif, kondisi kerja yang baik, gaji dan penghargaan yang merangsang, serta menjadikan tenaga pendidik dan kependidikanan sebagai sesuatu yang menantang dan memberikan kepuasan.


 

  1. Perundingan Ketenaga pendidik dan kependidikanan

Perundingan tenaga pendidik dan kependidikan adalah kegiatan yang berkaitan dengan menempatkan hak dan kewajiban tenaga pendidik dan kependidikan dan sekolah menjadi jelas, merumuskan kesepakatan-kesepakatan menangani perselisihan ketenaga pendidik dan kependidikanan, dan menyepakati konsekuensi yang akan diperoleh tenaga pendidik dan kependidikan sebagai akibat pelanggaran hubungan kerja.


 

  1. Riset Tenaga pendidik dan kependidikan

Riset atau penelitian sumber daya manusia adalah upaya untuk menemukan tindakan-tindakan ketenaga pendidik dan kependidikanan secara empirik yang dimaksudkan untuk memperbaiki tindakan-tindakan ketenaga pendidik dan kependidikanan pada masa kini, dan pengembangannya di masa depan. Riset SDM dapat dilakukan dalam lingkungan internal sekolah maupun di luar sekolah. Riset SDM dapat dilakukan oleh unit yang ada dalam sekolah itu atau dilakukan oleh lembaga-lembaga khusus yang menaruh perhatian pada pengembangan dan pemberdayaan SDM atau MSDM pada umumnya.


 

  1. Pensiun dan Pemberhentian Tenaga pendidik dan kependidikan

Pensiun merupakan hak tenaga pendidik dan kependidikan. Fungsi MSDM ini berkaitan dengan merumuskan syarat-syarat dan kondisi-kondisi yang memberikan kejelasan/pedoman bagi pemenuhan hak pensiun. Pemberhentian tenaga pendidik dan kependidikan terjadi atas permohonan sendiri atau karena diberhentikan organisassi akibat sangsi tertentu yang berkaitan dengan keswepakatan hubungan kerja. Pemberhentian tenaga pendidik dan kependidikan dalam arti ini biasanya dilakukan dalam periode kontrak kerja (work service)

  1. Profesionalisme SDM Pendidikan

Tenaga kependidikan adalah profesional. Kata profesi berasal dari Bahasa Inggeris "to profess" yang berarti ikrar atau pernyataan diri bahwa seseorang akan mengabdi sepenuh hati terhadap tenaga pendidik dan kependidikanan yang telah dipilihnya sebagai karir dan sumber kehidupan sepanjang hayat. Persyaratan yang harus dipenuhi untuk membangun kinerja profesional adalah:

  1. Praktek yang didasari oleh pemahaman dan penguasaan konsep dan teori yang divalidasi secara empirik secara terus-menerus. Awal penguasaan ini dibina dan dikembangkan melalui preservice education.
  2. Pengakuan klien bahwa keahlian tersebut menjamin kebutuhannya melalui pelayanan yang benar dan bertanggung jawab.
  3. Perlindungan hukum yang ditunjukkan oleh sertifikasi keahlian yang dikeluarkan oleh lembaga yang memiliki kewenangan.
  4. Adanya sangsi sosial dari masyarakat yang merasa dirugikan atas pelayanan yang keliru (male-practice).
  5. Pengaturan perilaku anggotanya melalui kode etika yang regulatif.
  6. Dimilikinya persatuan profesi yang didukung oleh anggota-anggotanya, yang membuat sekolah tersebut memiliki posisi tawar-menawar yang kuat dan berpengaruh.


 

Core competencies Tenaga Pendidik (dalam hal ini guru) sebagai profesional meliputi:

  1. Memahami prinsip-prinsip pembelajaran sesuai dengan karakteristik anak didik (paedagogi dan andragogi)
  2. Menguasai bahan ajar (peta/struktur kajian keilmuan)
  3. Mampu merancang disain instruksional
  4. Mampu mengimplementasikan disain Instruksional
  5. Memahami prinsip-prinsip reinforcement dalam proses pembelajaran.
  6. Mampu menilai efektivitas implementasi pembelajaran.

Mutu proses dan penyelenggaraan pendidikan ditentukan oleh banyak faktor, seperti dirumuskan dalam formula berikut:


 


 


 

Keterangan:

MP = Mutu Pendidikan

PPD = Potensi Peserta Didik

PTK = Profesionalisme Tenaga Kependidikan

FP = Fasilitas Pendidikan/Belajar

BL = Budaya Lembaga Pendidikan


 

Potensi peserta didik mencakup kondisi kecerdasan intelektual, emosional, sosial, moral-spiritual, dan fisikal. Potensi tersebut dipengaruhi oleh pola asuh dan status sosial ekonomi keluarga. Profesionalisme tenaga kependidikan berkaitan dengan kompetensi untuk melakukan tugas dan layanan profesi. Kapasitas profesional terutama dibentuk dalam proses pendidikan pra-jabatan (pre-service education). Fasilitas pendidikan mencakup sarana, pra-saranan, dan peralatan lainnya yang diperlukan untuk mendukung penyelenggaraan pendidikan, seperti laboratorium, perpustakaan, dukungan fasilitas praktek. Budaya lembaga pendidikan dicerminkan oleh respon psikologis penghuni kampus terhadap kebijakan lembaga, pola hubungan sosial, serta kondisi penataan kampus yang melahirkan keamanan, kebersihan, keindahan, dan kenyamanan.

Ciri profesional utama tenaga kependidikan adalah kapasitas otonomi profesional, yaitu kapasitas menentukan tindakan terbaik untuk melayani peserta didik. Ciri utama lainnya adalah kemampuan adaptabilitas melalui belajar terus menerus, sehingga tenaga kependidikan itu memiliki kapasitas memperbaharui dirinya nsendiri (self-renewal capacity)


 

BAB III

MERENCANAKAN KEBUTUHAN TENAGA PENDIDIK DAN KEPENDIDIKAN


 

Pemikiran yang meletakkan sumber daya manusia sebagai titik sentral usaha pembangunan meletakan posisi pendidikan dalam peran yang kuat dalam usaha mewujudkan sumber daya manusia yang berkualitas dan unggul. Pendidikan yang berperan begitu penting itu perlu dioptimasikan sehingga dalam penyelenggaraannya secara efektif dan efisien terarah dan terkoordinasikan secara terpadu pada pengembangan kualitas sumber daya manusia seperti yang diinginkan. Salah satu jawaban yang dapat diketengahkan adalah menjadikan perencanaan sebagai alat (tool) pembangunan pendidikan, yang berarti pula pembangunan kualitas sumber daya manusia. Optimasi pembangunan kualitas sumber daya manusia di sekolah (dalam hal ini Tenaga pendidk dan Kependidikan) ini perlu direncanakan secara baik dan komprehensif hingga usaha pendidikan dapat dijadikan aset nasional dan pembangunan nasional.


 

  1. Konsep Dasar Perencanaan

Pada hakikatnya perencanaan adalah suatu rangkaian proses kegiatan menyiapkan dan menentukan seperangkat keputusan mengenai apa yang diharapkan terjadi (peristiwa, keadaan, suasana, dan sebagainya) dan apa yang akan dilakukan (intensifikasi, eksistensifikasi, revisi, renovasi, substitusi, kreasi dan sebagainya). Rangkaian proses kegiatan itu dilaksanakan agar harapan tersebut dapat terwujud menjadi kenyataan di masa yang akan datang, yaitu dalam jangka waktu 1, 3, 5, 10, 15, 25, 40, atau 50 tahun yang akan datang.

Gambaran tentang harapan (das sollen) masa depan itu mungkin baru merupakan impian atau sekedar cita-cita saja, atau mungkin pula sudah ada ancar-ancar jangka panjang (10, 15, 25, 40 tahun) ukuran waktunya, yang biasa disebut dengan visi. Sedangkan tugas yang akan dilakukannya disebut dengan misi, yaitu untuk menghasilkan bidang hasil pokok (key result areas) dengan ukuran standar normatif tertentu (values) dan dengan jalan tertentu (strategy) yang dapat diterima oleh semua pihak yang berkepentingan (stakeholders).

Jarak dan jurang kesenjangan (gaps) atau perbedaan (differences) dan ketimpangan (disparities) antara harapan dan kenyataan itulah yang lazimnya diidentifikasi sebagai permasalahan strategis (strategic issue), yang membutuhkan pemecahan melalui program-program pembangunan yang terarah sasaran bidang garapannya. Tugas dan tenaga pendidik dan kependidikanan untuk mendeteksi seberapa besar atau seberapa jauh sebenarnya kemungkinan terdapatnya kesenjangan antara kebutuhan-kebutuhan ideal (masa depan) dengan kebutuhan yang ada saat ini pada dasarnya merupakan esensi dari perencanaan pendidikan.

Beberapa unsur penting yang terkandung di dalam perencanaan pendidikan, yaitu:

  1. Penggunaan analisa yang bersifat rasional dan sistematik dalam perencanaan pendidikan, hal ini menyangkut metodologi dalam perencanaan. Perencanaan pendidikan dewasa ini telah berkembang dengan berbagai pendekatan dan metodologinya yang cukup kompleks dan sulit.
  2. Proses perkembangan pendidikan, artinya bahwa perencanaan pendidikan itu dilakukan dalam rangka reform pendidikan, yaitu suatu proses dari status sekarang menuju ke status perkembangan pendidikan yang dicita-citakan. Perencanaan merupakan suatu momen dalam proses yang kontinyu.
  3. Prinsip efektivitas dan efisiensi, artinya dalam perencanaan pendidikan itu pemikiran secara ekonomis sangat menonjol, misalnya dalam hal penggalian sumber-sumber pembiayaan pendidikan, alokasi biaya, hubungan pendidikan dengan tenaga pendidik dan kependidikan, hubungan pengembangan pendidikan dengan pertumbuhan ekonomi.
  4. Kebutuhan dan tujuan murid-murid dan masyarakat, artinya perencanaan pendidikan itu mencakup aspek internal dan eksternal daripada sekolah sistem pendidikan.

Empat persoalan yang dibahas dalam mendefinisikan perencanaan pendidikan, yaitu:

  1. Tujuan, apakah yang akan dicapai dengan perencanaan itu?.
  2. Status sistem pendidikan yang ada, bagaimanakah keadaan yang ada sekarang?.
  3. Kemungkinan pilihan untuk mencapai tujuan.
  4. Strategi, penentuan cara yang terbaik untuk mencapai tujuan.


 

Secara konsepsional bahwa perencanaan pendidikan itu sangat ditentukan oleh cara, sifat, dan proses pengambilan keputusan, sehingga nampaknya dalam masalah ini terdapat banyak komponen yang ikut berproses didalamnya. Adapun komponen-komponen yang ikut serta dalam proses pengambilan keputusan ini, antara lain:

  1. Tujuan pembangunan nasional bangsa yang akan mengambil keputusan dalam rangka kebijaksanaan nasional dalam bidang pendidikan. Target yang hendak dicapai dengan meletakkan tujuan pendidikan nasional yang akan berarti cara menyampaikannya pun akan juga mempengaruhi didalamnya. Misalnya, waktu pelaksanaan, pertahapan, taktis, dan strategi dalam meletakkan jalur kebijakan ke mana akan dibawa pendidikan itu.
  2. Masalah strategi adalah termasuk penanganan policy (kebijakan) secara operasional yang akan mewarnai proses pelaksanaan daripada perencanaan pendidikan. Maka ketepatan peletakkan strategi ini adalah sangat penting adanya. Dalam hal-hal yang perlu mendapatkan perhatian dalam penanganan policy (kebijakan) ini adalah berkenaan dengan:
  • Sifat dan kebijakan nasional pendidikan.
  • Proses sosial yang dalam tingkat sedang berkembang.
  • Cara pendekatan yang dipergunakan sebagai watak sistem perencanaannya.

Jadi dalam penentuan kebijakan sampai kepada pelaksanaan perencanaan pendidikan ada beberapa hal yang harus diperhatikan, seperti: siapa yang memegang kekuasaan (penguasa), siapa yang menentukan keputusan, dan faktor-faktor apa saja yang perlu diperhatikan dalam pengambilan keputusan. Hal-hal tadi dapat diketahui melalui output atau hasil sistem dari pelaksanaan perencanaan pendidikan itu sendiri.

Dalam sistem pengambilan keputusan sebagaimana diuraikan tadi pada beberapa negara mempunyai cara yang berbeda-beda, seperti: di negeri Belanda (Nederland) dikenal dengan istilah-istilah Private Decision (Keputusan bukan Pemerintah atau Swasta dan atau Keputusan Individual). Di Yugoslavia dengan sistem Syndicatisme, di Perancis dikenal dengan "Projective and Inductive Planning", yakni perpaduan antara kegiatan dari pejabat negara dan bukan pejabat negara dalam proses tersebut.

3.     Jenis dan tingkat kemajuan negara apakah negara berkembang atau negara terbelakang atau negara industri. Karena dari beberapa sifat negara tersebut, terdapat banyak faktor yang harus diperhatikan.

Selanjutnya dalam masalah persiapan perencanaan dalam definisi yang dikemukakan tersebut ada beberapa hal yang perlu diketahui, yaitu:

  • Perencanaan itu kegiatan untuk masa yang akan datang.
  • Suatu masalah kuncinya adalah bentuk dan isi "strategis" dan hal ini yang harus mendapatkan perhatian.
  • Perencanaan bukan mesalah kira-kira, manipulasi, atau teoritis tanpa fakta atau data yang kongkrit, maka dalam prinsipnya harus telah benar-benar diperhatikan hal-hal tersebut.
  • Persiapan perencanaan harus dinilai dari pengertian-pengertian yang benar tentang kebijakan, arah kebijakan, dan dalam kondisi yang bagaimana pelaksanaannya dan sebagainya.
  • Suatu tindakan nyata dalam pelaksanaannya, sehingga dapat diartikan sebagai contoh dari yang lainnya.


 

Menurut C. E. Beeby (mantan Menteri Pendidikan Selandia Baru dan pernah menjabat sebagai Konsultan UNESCO di Paris), bahwa Perencanaan Pendidikan adalah suatu kegiatan melihat masa depan dalam hal menentukan kebijakan, prioritas dan biaya pendidikan dengan mempertimbangkan kenyataan-kenyataan yang ada dalam bidang ekonomi, sosial, dan politik untuk mengembangkan sistem pendidikan negara dan anak didik yang dilayani oleh sistem tersebut.

Dari beberapa rumusan tentang Perencanaan Pendidikan tadi bahwa masalah yang menonjol adalah suatu proses untuk menyiapkan suatu konsep keputusan yang akan dilaksanakan di masa depan. Untuk jenis masyarakat bagaimana, untuk macam kepemimpinan politik, intelektual dan sosial yang bagaimana, atau untuk jenis kemampuan-kemampuan tenaga pendidik dan kependidikan bagaimana pendidikan itu diarahkan?

Semakin jauh seseorang dapat melihat masa depan, semakin jelas arah tujuan seseorang. Suatu rencana jangka panjang atau perspektif yang dapat menemukan dan menjelaskan arah dan garis-garis besar dengan demikian adalah suatu alat yang sangat berguna.

Dari beberapa rumusan definisi oleh para ahli tersebut ada beberapa hal yang menonjol yang merupakan atribut atau ciri-ciri dari perencanaan pendidikan, yaitu:

  1. Perencanaan pendidikan adalah suatu proses intelektual yang berkesinambungan dalam menganalisa, merumuskan dan menimbang serta memutuskan, keputusan yang diambil harus mempunyai konsistensi (taat azas) internal dan berhubungan secara sistematis dengan keputusan-keputusan lain baik dalam bidang-bidang itu sendiri maupun dalam bidang-bidang lain dalam pembangunan, dan tidak ada batas waktu untuk satu jenis kegiatan. Dan ada tidak harus satu kegiatan mendahului dan didahulukan oleh kegiatan lain.
  2. Perencanaan pendidikan selalu memperhatikan masalah, kebutuhan, situasi, dan tujuan kebutuhan, keadaan perekonomian, keperluaan penyediaan dan pengembangan tenaga pendidik dan kependidikan bagi pembangunan nasional serta memperhatikan faktor-faktor sosial dan politik merupakan aspek dari perencanaan pembangunan yang menyeluruh.
  3. Tujuan dari perencanaan pendidikan adalah menyusun kebijaksanaan dan menggariskan strategi pendidikan yang sesuai dengan kebijakan pemerintah (menyusun alternatif dan prioritas kegiatan) yang menjadi dasar pelaksanaan pendidikan pada masa yang akan datang dalam upaya pencapaian sasaran pembangunan pendidikan.
  4. Perencanaan pendidikan sebagai perintis atau pelopor dalam kegiatan pembangunan harus bisa melihat jauh ke depan bersifat inovatif, kuantitatif dan kualitatif.
  5. Perencanaan pendidikan selalu memperhatikan faktor ekologi (lingkungan).


 

Dengan demikian, Perencanaan Pendidikan dalam pelaksanaannya tidak dapat diukur dan dinilai secara cepat, tapi memerlukan waktu yang cukup lama, khususnya dalam kegiatan atau bidang pendidikan yang bersifat kualitatif, apalagi dari sudut kepentingan nasional. Hal ini tentu dapat dengan mudah dimengerti karena pendidikan adalah suatu kegiatan pranata sosial yang hasilnya baru dapat diukur dan dinilai dalam waktu yang relatif lama, kecuali dalam jenjang pendidikan tertentu, seperti halnya jenis pendidikan tinggi atau jenis pendidikan tertentu, seperti halnya jenis pendidikan latihan atau penataran yang bersifat profesional.

Karakteristik perencanaan pendidikan ditentukan oleh konsep dan pemahaman tentang pendidikan. Pendidikan mempunyai ciri unik dalam kaitannya dengan pembangunan nasional dan mempunyai ciri khas karena yang menjadi garapannya adalah manusia.

Dengan mempertimbangkan ciri-ciri pendidikan dalam perannya dalam proses pembangunan, maka perencanaan pendidikan mempunyai ciri-ciri seperti tercantum di bawah ini:

  1. Perencanaan pendidikan harus mengutamakan nilai-nilai manusiawi, karena pendidikan itu membangun manusia yang harus mampu membangun dirinya dan masyarakatnya.
  2. Perencanaan pendidikan harus memberikan kesempatan untuk mengembangkan segala potensi anak didik seoptimal mungkin.
  3. Perencanaan pendidikan harus memberikan kesempatan yang sama bagi setiap anak didik.
  4. Perencanaan pendidikan harus komprehensif dan sistematis dalam arti tidak praktikal atau sigmentaris tapi menyeluruh dan terpadu serta disusun secara logis dan rasional serta mencakup berbagai jenis dan jenjang pendidikan.
  5. Perencanaan pendidikan harus diorientasi pada pembangunan dalam arti bahwa program pendidikan haruslah ditujukan untuk membantu mempersiapkan man power yang dibutuhkan oleh berbagai sektor pembangunan.
  6. Perencanaan pendidikan harus dikembangkan dengan memperhatikan keterkaitannya dengan berbagai komponen pendidikan secara sistemstis.
  7. Perencanaan pendidikan harus menggunakan resources secermat mungkin karena resources yang tersedia adalah langka.
  8. Perencanaan pendidikan haruslah berorientasi kepada masa datang, karena pendidikan adalah proses jangka panjang dan jauh untuk menghadapi masa depan.
  9. Perencanaan pendidikan haruslah kenyal dan responsif terhadap kebutuhan yang berkembang di masyarakat tidak statis tapi dinamis.
  10. Perencanaan pendidikan haruslah merupakan sarana untuk mengembangkan inovasi pendidikan hingga pembaharuan terus menerus berlangsung.


 

Bila ciri-ciri tersebut dikaji dengan lebih seksama, maka akan terlihat bahwa perencanaan pendidikan itu mempunyai keunikan dan kompleksitas yang tidak dimiliki oleh jenis perencanaan lainnya dalam pembangunan nasional. Ciri-ciri tersebut diwarnai oleh pandangan terhadap pendidikan dan hakekat pembangunan suatu bangsa.

Perencanaan pendidikan mengenal prinsip-prinsip yang perlu menjadi pegangan baik dalam proses penyusunan rancangan maupun dalam proses implementasinya. Prinsip-prinsip ini adalah sebagai tercantum di bawah ini:

  1. Perencanaan itu interdisiplinair karena pendidikan itu sendiri sesungguhnya interdisiplinair terutama dalam kaitannya dengan pembangunan manusia.
  2. Perencanaan itu fleksibel dalam arti tidak kaku tapi dinamis serta responsif terhadap tuntutan masyarakat terhadap pendidikan. Karena itu planners perlu memberikan ruang gerak yang tepat terutama dalam penyusunan rancangan.
  3. Perencanaan itu obyektif rasional dalam arti untuk kepentingan umum bukan untuk kepentingan subyektif sekelompok masyarakat saja.
  4. Perencanaan itu tidak dimulai dari nol tapi dari apa yang dimiliki. Ini berarti segala potensi yang tersedia merupakan aset yang perlu digunakan secara efisien dan optimal.
  5. Perencanaan itu wahana untuk menghimpun kekuatan-kekuatan secara terkoordinir dalam arti segala kekuatan dan modal dasar perlu dihimpun secara terkoordinasikan untuk digunakan secermat mungkin untuk kepentingan pembangunan pendidikan.
  6. Perencanaan itu disusun dengan data, perencanaan tanpa data tidak memiliki kekuatan yang dapat diandalkan.
  7. Perencanaan itu mengendalikan kekuatan sendiri, tidak bersandarkan pada kekuatan orang lain, karena perencanaan yang bersandarkan kepada kekuatan bangsa lain akan tidak stabil dan mudah menjadi obyek politik bangsa lain.
  8. Perencanaan itu komprehensif dan ilmiah dalam arti mencakup seluruh aspek esensial pendidikan dan disusun secara sistematik dengan menggunakan prinsip dan konsep keilmuan.


 

  1. Analisis Posisi Perencanaan Pendidikan

Perencanaan pendidikan pada dasarnya berpusat pada tiga komponen utama, yaitu:

  1. Apakah yang harus dicapai?
  2. Bagaimanakah perencanaan itu dimulai?
  3. Bagaimanakah cara mencapai yang harus dicapai itu?

Pertanyaan pertama, mempersoalkan tujuan yang merupakan titik usaha yang harus dicapai. Tujuan adalah arah yang mempersatukan kegiatan pembangunan, tanpa tujuan kegiatan pembangunan pendidikan akan tidak terarah dan tidak terkendalikan. Tujuan merupakan cita-cita dan merupakan hal yang absolut dan tidak dapat ditawar.

Pertanyaan kedua, mempersoalkan titik berangkat pembangunan sebab pembangunan harus dimulai dari titik berangkat yang pasti dalam arti tidak dimulai dari nol sama sekali tapi dimulai dari tingkat yang telah dicapai selama ini. Titik berangkat haruslah ditentukan berdasarkan evaluasi atau kajian terhadap apa yang telah diperbuat bukan apa yang harus diperbuat.

Pertanyaan ketiga, merupakan alternatif cara atau upaya untuk mencapai tujuan dari titik berangkat yang telah ditentukan itu. Upaya ini dapat saja berbentuk pendekatan, kebijakan atau bahkan strategi yang kemungkinannya amat banyak tergantung kepada kemampuan untuk memilih mana yang paling tepat dan efektif untuk mencapai tujuan tersebut.

Pola dasar di atas pada kenyataannya tidak sederhana karena pendidikan itu sendiri amatlah kompleks. Pengembangan pola dasar ini hanyalah merupakan modal yang dapat dipergunakan oleh planners sebagai salah satu pila pikir yang meletakkan perencanaan secara tepat pada posisi dan fungsi yang diinginkan.

Pembangunan pendidikan memerlukan resources yang perlu diatur secermat mungkin karena resources itu amat langka. Pengertian ini perlu dikaitkan dengan misi dan tujuan pembangunan pendidikan, arah pembangunan pendidikan, orientasi pembangunan pendidikan, keseluruhan prioritas, jenis, dan jenjang pendidikan serta fasilitas yang diperlukan dalam penyelenggaraan pendidikan. Kesemuanya ini perlu dirancang secara komprehensif, akurat, cermat dan efisien serta berdasarkan perhitungan yang matang. Tanpa perencanaan yang sistematik dan rasional upaya pembangunan pendidikan ini mustahil dapat dilaksanakan dengan efektif. Perencanaan atau perancangan dalam hal ini berfungsi sebagai tool sebagai guide line for actions, sehingga apa yang harus dilakukan sudah diatur dan ditata terlebih dahulu.

Dalam perancangan usaha yang terpadu, koordinasi, pemanfaatan sumber-sumber daya, urutan prioritas, dapat disusun secara sistematis dan komprehensif. Arah dan tujuan pembangunan pendidikan dapat diatur pencapaiannya dalam kurun waktu tertentu. Distribusi wewenang dan tanggung jawab, pengawasan dan pengendalian dapat diatur sedini mungkin hingga segala susuatu yang akan dikerjakan dapat diketahui, dan dihitung terlebih dahulu dengan lebih cermat. Dengan memperhitungkan hal-hal inilah para ahli ekonomi memandang perencanaan ini sebagai vehicle pembangunan bukan hanya untuk suatu sektor pembangunan tertentu saja, tapi juga untuk seluruh sektor pembangunan. Indonesia memandang perencanaan itu sebagai suatu hal yang indisible dan perannya amat defisive, hingga amatlah sulit dibayangkan bagaimana mungkin kegiatan pembangunan nasional Indonesia dapat dilaksanakan tanpa perencanaan.

Perencanaan itu dapat diartikan sebagai proses penyusunan berbagai keputusan yang akan dilaksanakan pada masa yang akan datang untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Keputusan-keputusan itu disusun secara sistematis, rasional dan dapat dibenarkan secara ilmiah karena menerapkan berbagai pengetahuan yang diperlukan. Perencanaan itu dapat pula diberi arti sebagai suatu proses pembuatan serangkaian kebijakan untuk mengendalikan masa depan sesuai yang telah ditentukan. Kebijakan-kebijakan itu disusun dengan memperhitungkan kepentingan masyarakat dan kemampuan masyarakat. Perencanaan dapat pula diartikan sebagai upaya untuk memadukan antara cita-cita nasional dan resources yang tersedia yang diperlukan untuk mewujudkan cita-cita tersebut. Dalam proses memadukan itu dipergunakan berbagai cara yang rasional dan ilmiah hingga dapat dipertanggungjawabkan kebenarannya. Perencanaan tidak berakhir hanya pada draft blue print tapi harus mencakup proses implementasinya. Karena itu segala sesuatu yang dimasukkan di dalam putusan kebijakan tersebut perlu dipertimbangkan dengan secermat mungkin fasibilitas atau kelayakannya. Perencanaan yang baik adalah perencanaan yang dapat dilaksanakan.

Dengan memahami arti atau definisi perencanaan seperti yang diuraikan di atas, dapat disimpulkan bahwa perencanaan itu sebenarnya alat peubah dan alat pengendali perubahan. Pembangunan itu mengandung arti merubah untuk maju dan berkembang menuju arah tertentu, dan perencanaan adalah rumusan yang mengandung semua perubahan itu serta petunjuk untuk mewujudkannya. Karena itu pembangunan dan perencanaan dalam pengertian ini tidak dapat dipisahkan karena memang saling melengkapi dan saling membutuhkan. Ini berarti setiap upaya pembangunan memerlukan perencanaan, dan setiap perencanaan adalah untuk mewujudkan upaya pembangunan.


 

  1. Mekanisme dan Prosedur Perencanaan Pendidikan

Perencanaan pendidikan terdiri dari beberapa jenis tergantung dari sisi melihatnya. Dari tinjauan cakupannya, perencanaan pendidikan ada yang bersifat nasional atau makro, ada pula yang bersifat daerah atau regional, ada juga yang bersifat lokal dan ada pula yang bersifat kelembagaan atau institusional.

Perencanaan pendidikan pada tingkat nasional mencakup seluruh usaha pendidikan untuk mencerdaskan atau membangun bangsa termasuk seluruh jenjang, jenis, dan isinya. Pembangunan sektor pendidikan di Indonesia diatur dalam perencanaan pendidikan yang bersifat nasional ini.

Perencanaan pendidikan regional adalah perencanaan pada tingkat daerah atau provinsi yang mencakup seluruh jenis dan jenjang untuk daerah atau propinsi itu. Pada sistem penyelenggaraan pendidikan di Indonesia mungkin ini dikenal dengan sistem wilayah, bilamana wilayah itu secara operasional mencakup suatu daerah atau provinsi tertentu. Perencanaan pendidikan lokal adalah perencanaan pendidikan yang mencakup berbagai kegiatan untuk Kota atau Kabupaten tertentu saja.

Perencanaan pendidikan kelembagaan adalah perencanaan pendidikan yang mencakup satu institusi atau lembaga pendidikan tertentu saja, seperti: perencanaan sekolah, atau perencanaan universitas tertentu.

Ditinjau dari posisi dan sifat serta karakteristik perencanaan, perencanaan pendidikan itu ada yang bersifat terpadu, dan yang bersifat komprehensif, ada yang bersifat transaksional dan ada pula yang bersifat strategik.

Perencanaan pendidikan terpadu atau Integrated Educational Planning mengandung arti bahwa perencanaan pendidikan itu mencakup seluruh aspek esensial pembangunan pendidikan dalam pola dasar perencanaan pembangunan nasional. Ini berarti bahwa perencanaan pendidikan pada tingkat makro atau nasional hanyalah merupakan bagian integral dari keseluruhan perencanaan pembangunan nasional. Kedudukan perencanaan pendidikan ini sama dengan kedudukan perencanaan pembangunan ekonomi, atau perencanaan pembangunan sektor pembangunan lainnya. Keterpaduan pola pikir yang diterangkan dalam perencanaan ini menerapkan konsep General Systems Theory yang memandang upaya pembangunan sebagai suatu sistem yang terdiri dari berbagai komponen yang dalam hal ini berbagai sektor pembangunan. Pembangunan setiap sektor haurs terpadu dan saling mempunyai keterkaitan erat hingga sumber-sumber daya yang dipergunakan dapat secara optimal diatur dalam pemanfaatannya hingga efektif.

Perencanaan pendidikan komprehensif mengandung konsep keseluruhan yang disusun secara sistemik dan sistematik. Seluruh aspek penting pendidikan mencakup dan disusun secara teratur dan rasional hingga membentuk satu keseluruhan yang lengkap dan sempurna. Kelengkapan dan keteraturan dalam pola dasar yang sistemik inilah yang merupakan ciri utama perencanaan pendidikan yang komprehensif.

Perencanaan strategik adalah perencanaan yang mengandung pendekatan Startegic Issues yang dihadapi dalam upaya membangun pendidikan. Kalau isu pokok pembangunan pendidikan dewasa ini tentang Quality Declining, maka perencanaan pendidikan yang mengambil fokus atau prioritas pembangunan kualitas pendidikan, maka perencanaan yang dikembangkan untuk mewujudkan prioritas ini disebut perencanaan strategik pembangunan pendidikan. Perencanaan pendidikan strategik ini bertitik tolak dari gagasan untuk menanggulangi National Emerging Issues dan bertitik tolak dari pikiran bahwa sumber-sumber daya itu amat langka, karena itu penggunaannya harus diatur secermat dan seefisien mungkin hingga output yang diharapkan memang merupakan keluaran yang efektif.

Ditinjau dari sisi metodologi, perencanaan pendidikan itu dapat disebut Rational atau Systematic Planning, karena perencanaan ini menggunakan prinsip-prinsip dan teknik-teknik berpikir sistematis dan rasional ilmiah. Comprehensive Planning Model Schiefelbein, Integrated Planning menurut Asia Model umpamanya dapat disebut sebagai Systematic Planning atau Rational Planning yang bercirikan keterikatan pada ketentuan dan peraturan perhitungan yang rasional dan teliti dan sebagai hasil kalkulasi komputer umpamanya. Prinsip System dan Rational Decision Making jelas terlihat dalam planning seperti di atas.

Planning yang mencoba menciptakan linkage yang kuat dan serasi antara rancangan yang telah ditetapkan dengan kenyataan implementasi rancangan oleh administrator disebut dengan Transactional Planning. Transactional Planning menurut Warwick (1980) adalah: "To forge strong links between the planning and implementation of development programs. Transactional Planning is chosen to highlight the essentially interactive and political nature of effective development planning and program implementation".

Menurut survei (Warwick, 1980) ternyata kebanyakan negara berkembang terdapat kesenjangan antara The Myth Planning dan The Reality of The Plan. Kesenjangan ini terutama disebabkan terutama oleh keengganan administrator dan politisi untuk terlalu terikat kepada planning yang sudah ada, karena Rational Planning ternyata terlalu ketat hingga planning kehilangan kemampuannya
untuk merespon terhadap berbagai tantangan yang muncul. Transactional Planning mencoba menampung aspirasi administrator dan politisi untuk mencoba menciptakan hubungan yang nyata antara Planning Theory dan Planning Practice.

Secara konseptual Transactional Planning terdiri dari tiga bagian, yaitu: Pertama, komponen environment yang juga terdiri dari remote environment, proximate environment, operating environment. Kedua, plan formulation yang mencakup process dan contents. Dan Ketiga, plan implementation yang mencakup facilitating conditiond dan impeding conditions. Keterkaitan antara ketiga komponen atau bagian ini disajikan dalam gambar seperti berikut ini:


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 

Gambar 3.1. Transactional Planning


 

Data dasar atau base line data untuk perencanaan pendidikan mempunyai fungsi yang amat penting, sebab tanpa data perencanaan atau planners tidak mungkin dapat mengembangkan perencanaan pendidikan yang diperlukan. Data dasar ini mencakup berbagai aspek bukan saja tentang pendidikan tetapi juga data di luar pendidikan yang mempunyai keterkaitan erat dengan pendidikan. Karateristik data yang diperlukan untuk pengembangan perencanaan pendidikan ini sesuai dengan sifat perencanaan pendidikan yang multi disiplinair. Adapun data dasar yang diperlukan dapat dikelompokkan seperti berikut ini:

  1. Kependudukan mencakup struktur penduduk, distribusi penduduk menurut daerah, pertumbuhan penduduk, populasi usia sekolah yang ada di dalam sistem persekolahan dan yang berada di luar sistem, dan struktur angkatan kerja berdasarkan kategori kerja dan pendidikan. Data ini diperlukan untuk menentukan cakupan populasi yang perlu memperoleh kesempatan pendidikan dalam kaitannya dengan kebutuhan pada berbagai sektor pembangunan.
  2. Data ekonomi mencakup anggaran pendapatan dan belanja negara, GNP, Revenue Sources, tingkat pertumbuhan ekonomi, dan pertumbuhan ekonomi per tahun serta jumlah dan kecenderungan investasi terhadap pendidikan. Data ini diperlukan dalam kaitannya dengan kemampuan ekonomi pemerintah untuk memperluas kesempatan pendidikan dan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas pendidikan dalam penggunaan sumber dana yang tersedia.
  3. Kebijakan nasional yang merupakan keputusan politik mencakup falsafah dan tujuan nasional, keputusan badan legeslatif negara yang harus menjadi pegangan upaya pembangunan untuk seluruh sektor, dan falsafah pendidikan yang dianut.
  4. Data kependidikan mencakup enrollment untuk setiap jenjang dan jenis, personel pendidikan yang terlibat dalam penyelenggaraan pendidikan, lulusan, drop out, perpindahan, kenaikan dari kelas atau tingkat yang satu ke tingkat yang lain, kurikulum fasilitas pendidikan, dana pendidikan, manajemen, dan output pendidikan.
  5. Data ketenagakerjaan mencakup jumlah dan jenis Man Power yang diperlukan dalam setiap sektor pembangunan, persyaratan kerjaan, kelompok jenis kerja yang langka tapi amat diperlukan, dan kemampuan pasaran kerja dalam merespon terhadap lulusan untuk memberikan kesempatan kerja kepada mereka.
  6. Nilai dan sosial budaya mencakup agama dengan pemeluknya, sistem nilai yang berlaku dan dipegang oleh masyarakat, berbagai jenis dan bentuk kebudayaan yang ada atau mungkin yang dapat digali dan dikembangkan. Data ini perlu sebagai imbangan terhadap data kuantitatif dalam rangka pengembangan berbagai program akademik yang dijiwai oleh nilai kemanusiaan yang luhur.


 

Pengumpulan data yang diperlukan di atas, dilakukan melalui survei dengan kontrol yang ketat untuk memelihara kualitas data. Kegiatan pengumpulan data ini dikaitkan dengan tahapan dalam proses perencanaan untuk menentukan titik berangkat perencanaan. Dengan adanya data ini segala keberhasilan, kekuatan, kesulitan, kelemahan dapat ditelusuri sedemikian rupa hingga planner dapat mengembangkan titik berangkat perencanaan sesuai dengan tahap yang telah dicapai. Kegiatan ini lazim disebut dengan Assessment of Needs kegian mengkaji kebutuhan yang perlu dipenuhi dalam pembangunan pendidikan untuk periode berikutnya.

Penerapan teknik-teknik untuk mengkaji berbagai aspek-aspek kuantitatif pendidikan dan untuk memproyeksi kecenderungan masa depan tidak dapat dilakukan tanpa data dasar yang lengkap. Secara praktis tanpa data kegiatan untuk menyusun perencanaan yang baik tidak dapat dilaksanakan. Uraian ini menunjukkan bahwa kedudukan data dasar dalam proses perencanaan begitu penting, hingga planner tidak mempunyai piliahan lain kecuali memiliki data tersebut dalam mewujudkan tugasnya sebagai perencana.

Kegiatan perencanaan adalah kegiatan yang sistemik sequensial, dan karena itu kegiatan-kegiatan dalam proses penyusunan perencanaan dan pelaksanaan perencanaan memerlukan tahapan-tahapan sesuai dengan karakteristik perencanaan yang sedang dikembangkan. Banghart mengembangkan tahapan perencanaan sebagai berikut ini:

  1. Proloque: pendahuluan atau langkah persiapan untuk memulainya suatu kegiatan perencanaan.
  2. Identifying educational planning problems yang mencakup: (a) delineating the scope of educational problem atau menentukan ruang lingkup permasalahan perencanaan, (b) studying what has been atau mengkaji apa yang telah direncanakan, (c) determining what has been versus what should be artinya membandingkan apa yang telah dicapai dengan apa yang seharusnya dicapai, (d) resources and contraints atau sumber-sumber daya yang tersedia dan keterbatasannya, (e) estabilishing educational planning parts and priorities artinya mengembangkan bagian-bagian perencanaan dan prioritas perencanaan.
  3. Analizing planning problem area artinya mengkaji permasalahan perencanaan yang mencakup: (a) Study areas and systems of subareas artinya mengkaji permasalahan dan sub permasalahan, (b) gathering date artinya pengumpulan data tabulating data atau tabulasi data, (c) for casting atau proyeksi.
  4. Conceptualizing and designing plans, mengembangkan rencana yang mencakup: (a) identifying prevailing trends atau identifikasi kecenderungan-kecenderungan yang ada, (b) estabilishing goals and objective atau merumuskan tujuan umum dan tujuan khusus, (c) designing plans, menyusun rencana.
  5. Evaluasting plan, menilai rencana yang telah disusun tersebut yang mencakup: (a) planning through simulation, simulasi rencana, (b) evaluating plan, evaluasi rencana, (c) selecting a plan, memilih rencana.
  6. Specifying the plan, menguraikan rencana yang mencakup: (a) problem formulation, merumuskan masalah, (b) reporting result atau menysusun hasil rumusan dalam bentuk final plan draft atau rencana terakhir.
  7. Implementing the plan, melaksanakan rencana yang mencakup: (a) Program preparation, persiapan rencana operasional, (b) plan approval, legaljustification, persetujuan dan pengesahan rencana, (c) organizing operational units, mengatur aparat sekolah.
  8. Plan feedback, balikan pelaksanaan rencana yang mencakup: (a) monitoring the plan, memantau pelaksanaan rencana, (b) evaluation the plan, evaluasi pelaksanaan rencana, (c) adjusting, altering or planning for what, how, and by whom yang berarti mengadakan penyesuaian, mengadakan perubahan rencana atau merancang apa yang perlu dirancang lagi bagaimana rancangannya, and oleh siapa (Banghart & Trull, 1973).


 

Gambaran tentang proses dan tahapan seperti berikut ini memberikan penjelasan yang lebih komprehensif bukan saja keseluruhan proses dan komponen yang terlibat didalamnya, tapi juga keterkaitan antar kegiatan berbagai komponen dan unsur-unsur yang ada dalam proses tersebut. Chesswas juga mengungkapkan proses dan tahapan perencanaan dalam bentuk yang lebih sederhana dan logis. Proses dan tahapan tersebut adalah seperti tercantum berikut ini:

  1. Need assessment artinya kajian terhadap kebutuhan yang mencakup berbagai aspek pembangunan pendidikan yang telah dilaksanakan, keberhasilan, kesulitan, kekuatan, kelemahan, sumber-sumber yang tersedia, sumber-sumber yang perlu disediakan, aspirasi rakyat yang berkembang terhadap pendidikan, harapan, dan cita-cita yang merupakan dambaan masyarakat. Kajian ini penting artinya karena membandingkan antara what has been dan should be, yang merupakan pangkal tolak kegiatan perencanaan.
  2. Formulation of goals and objective: perumusan tujuan dan sasaran perencanaan yang merupakan arah perencanaan serta merupakan penjabaran operasional dari aspirasi filosofis masyarakat.
  3. Policy and priority setting: penentuan dan penggarisan kebijakan dan prioritas dalam perencanaan pendidikan sebagai muara need assessment.
  4. Program and project formulation: rumusan program dan proyek kegiatan yang merupakan komponen operasional perencanaan pendidikan.
  5. Feasibility testing dengan melalui alokasi sumber-sumber yang tersedia dalam hal ini terutama sumber dana. Biaya suatu rencana yang disusun secara logis dan logis dan akurat serta cermat merupakan petunjuk tingkat kelayakan rencana. Rencana dengan alokasi biaya yang tidak akurat atau mengandalkan sumber daya luar negeri umpamanya, dianggap tingkat feasibilitas yang kecil, karena tidak dibangun di atas dasar kekuatan sendiri.
  6. Plan implementation: pelaksanaan rencana untuk mewujudkan rencana yang tertulis ke dalam perbuatan atau actions. Penjabaran rencana ke dalam perbuatan inilah yang menentukan apakah suatu rencana itu feasible, baik dan efektif.
  7. Evaluation and revision for future plan: kegiatan untuk menilai tingkat keberhasilan pelaksanaan rencana yang merupakan feedback untuk merevisi dan mengadakan penyesuaian rencana untuk periode rencana berikutnya. Dengan adanya feedback seperti ini perencana memperoleh iniput yang berharga untuk meningkatkan rencana untuk tahun-tahun berikutnya (Chesswas, 1973).


 

Proses perencanaan yang diuraikan oleh Banghart lebih kompleks dan detail dibandingkan dengan proses perencanaan yang dikembangkan oleh Chesswass. Yang tersebut terakhir ini lebih sederhana tapi menuju sasarannya.

Berdasarkan telaah terhadap tahapan dalam proses perencanaan yang dikemukakan oleh kedua ahli di atas tampaknya secara sederhana proses perencanaan terdiri beberapa komponen utama yang esensial yang secara prinsipil tidak dapat ditinggalkan. Komponen-komponen itu adalah sebagai berikut:

  1. Kajian terhadap hasil perencanaan pembangunan pendidikan periode sebelumnya sebagai titik berangkat perencanaan.
  2. Rumusan tentang tujuan umum perencanaan pendidikan yang merupakan arah yang harus dapat dijadikan titik tumpu kegiatan perencanaan.
  3. Rumusan kebijakan atau posisi yang kemudian dapat dijabarkan ke dalam strategi dasar perencanaan yang merupakan respon terhadap cara mewujudkan tujuan yang ditentukan.
  4. Pengembangan program dan proyek sebagai operasionalisasi prioritas yang ditetapkan.
  5. Schedulling dalam arti mengatur menemukan dua aspek yaitu keseluruhan program dan prioritas secara teratur dan cermat karena penjadwalan ini secara makro mempunyai arti tersendiri yang amat strategik bagi keseluruhan pelaksanaan perencanaan.
  6. Implementasi rencana termasuk didalamnya proses legalisasi dan persiapan aparat pelaksana rencana, pengesahan dimulainya suatu kegiatan, monitoring dan controlling untuk membatasi kemungkinan tindakan yang tidak terpuji yang dapat merupakan hambatan dalam proses pelaksanaan rencana.
  7. Evaluasi dan revisi yang merupakan kegiatan evaluasi untuk menentukan tingkat keberhasilan dan kegiatan untuk mengadakan penyesuaian-penyesuaian terhadap tuntutan baru yang berkembang.


 

Bila ketiga model proses yang diuraikan di atas dibandingkan, maka terlihat dengan nyata adanya unsur-unsur esensial yang sama dalam proses pengembangan rencana pembangunan pendidikan. Dengan adanya unsur-unsur yang sama tersebut, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa peoses perencanaan adalah suatu proses yang diakui perlu dijalani secara sistematik dan berurutan karena keteraturan itu merupakan proses rasional sebagai salah satu property perencanaan pendidikan.


 

  1. Evaluasi dan Monitoring dalam Perencanaan

Walaupun perencanaan sudah sejak lama mempunyai fungsi penting dalam perumusan kebijakan dalam berbagai bentuknya, namun sebagai bidang spesialisasi, baru muncul sejak dua puluh lima tahun terakhir terutama bila dikaitkan sebagai tool untuk pembangunan pendidikan. Menurut beberapa hasil survei negara-negara OECD (1980), hingga saat ini terdapat proses evolusi alam berpikir tentang perencanaan dari satu tahap menuju tahap lain.

Tujuan pendidikan yang sifatnya eksternal adalah:

  1. Pemenuhan kebutuhan tenaga pendidik dan kependidikan.
  2. Pemerataan kesempatan pendidikan.
  3. Meningkatkan efisiensi.


 

Tujuan pertama menempati prioritas utama, karena tanpa dukungan tenaga pendidik dan kependidikan terampil pembangunan ekonomi amat sukar dilaksanakan. Tujuan kedua, merupakan aspirasi pembebasan yang sifatnya politik dan merupakan tuntutan demokratik atau kerakyatan. Compulsary Education atau wajib belajar, merupakan perwujudan dari tujuan kedua ini. Tujuan ketiga, merupakan prasyarat untuk mewujudkan tujuan pertama dan kedua dalam usaha utilisasi dana secermat mungkin. Tiga tujuan eksternal ini membuka kemunculan tiga pendekatan klasik dalam perencanaan pendidikan, yaitu: (a) pendekatan ketenagaan atau Man Power Approach dan pendekatan keuntungan ekonomi atau Rate of Return Approach. Pendekatan pertama dan kedua menguasai alam pikiran pembangunan pendidikan hingga tahun enam puluhan. Pendekatan-pendekatan ini menampilkan dua jenis perencanaan pendidikan yang disebut: (b) Technocratic Planning, dan (c) Political atau Conflictual Education Planning (OECD, 1980).

Technocratic Educational Planning memisahkan secara konseptual dan praktis fungsi perencanaan dan pembuat keputusan atau antara Planning Team dengan Policy Making Group. Pembuat kebijakan menentukan tujuan atau sasaran strategis, sedangkan perencana menjabarkan tujuan strategis ini ke dalam rumusan yang lebih operasional merumuskan cara-cara yang tepat untuk mewujudkan tujuan itu.

Political Education Planning tidak mempertimbangkan kehadiran pembuat kebijakan dalam menentukan sasaran strategis, tetapi tujuan-tujuan tersebut sebenarnya produk Pressure Group atau Lobbist yang kuat, hingga menghasilkan rumusan-rumusan tersebut. Fungsi perencana dalam hal ini adalah ini adalah bukan menyusun rencana untuk mewujudkan tujuan-tujuan yang dihasilkan oleh Pressure Group itu tapi sebagai perantara antara berbagai Interest Groups yang bersaing dan terlihat. Adalah Planner yang harus menguasai perbedaaan-perbedaan Interest Groups tersebut agar dapat mengakomodasikan semua interest hingga mengembangkan policy sebagai produk semua tekanan-tekanan tersebut. Pendekatan politik ini kurang memperhatikan perencanaan jangka panjang, tapi hanya memperhatikan perencanaan jangka pendek saja.

Pada tahun enam puluhan telah terjadi perubahan yaitu penggarapan atau Shift dari Man Power Approach menuju Social Demand Approach. Perubahan ini didasarkan atas asumsi bahwa melalui Social Demand Approach, secara otomatis kebutuhan akan ketenagaan akan terpenuhi dan mengesampingkan faktor-faktor yang tak dapat diramalkan pada pasaran kerja.

Shift di atas juga didasarkan atas keyakinan bahwa tujuan pendidikan eksternal yaitu pemerataan pendidikan hanya dapat dicapai melalui pendekatan sosial yang terus menerus menyelenggarakan usaha perluasan kesempatan pendidikan bagi setiap warga negara. Sistem pendidikan juga telah berusaha mencapai tujuan internalnya melalui System Growth, walaupun ini tidak berarti secara langsung dapat mewujudkan pencapaian tujuan pendidikan yang lain yaitu kebutuhan ketenagaan dan efisiensi. Beberapa hasil pengamatan menunjukkan bahwa internal Goals sistem pendidikan yaitu Growth dan Well Being itu menggunakan planning untuk menciptakan consistency dalam perluasan pendidikan, dibandingkan dengan sebagai alat perubahan.

Perubahan alam berpikir politis turut membawa pengaruh terhadap praktek perencanaan. Pemerintahan suatu negara yang merupakan hasil pemilihan mayoritas rakyat, dalam praktek mengembangkan Quantitative dan Authoritative Planning atau yang disebut Rational Planning. Sedangkan pluralisme politik (seperti pemerintahan koalisi) mempunyai kecenderungan untuk seoptimal mungkin mengikutsertakan berbagai kekuatan politik dalam menentukan kebijakan-kebijakan mendasar, memerlukan apa yang disebut Participatory Planning atau Perencanaan Partisipasif.

Gerakan perencanaan partisipasif ini terutama terasa kuat pada akhir tahun enam puluhan ketika dimana-mana bermunculan protes rakyat, khususnya mahasiswa tentang kebijakan pendidikan. Mereka dengan didukung oleh kekuatan politik, menyatakan bahwa keputusan-keputusan tentang pendidikan tidak mencerminkan aspirasi pendidikan mereka. Protes-protes baik langsung maupun tidak, kelompok-kelompok masyarakat ini menggerakkan kekuatan politik untuk lebih aktif dalam proses pengambilan keputusan, karena Participatory Planning memperoleh giliran untuk naik ke permukaan.

Trend sekarang adalah di negara-negara dengan sistem pemerintahan yang sentralistis, dengan pemerintah hasil pemilihan mayoritas, Participatory Planning tidak berhasil untuk menggeser Quantitative-Authoritative Planning. Sebaliknya di negara-negara yang sistem pemerintahannya desentralisasi, Participatory Planning mendapat tempat yang baik terutama pada tingkat lokal.

Kogan (OECD, 1980) mengemukakan bahwa Participatory Planning ini muncul dengan asumsi sebagai berikut:

  1. Perluasan struktur kekuatan dalam usaha meningkatkan kemampuan pusat-pusat pembuat keputusan untuk merespon terhadap kebutuhan pendidikan dan aspirasi rakyat dengan lebih efektif lagi.
  2. Pengayaan informasi dasar untuk pembuatan keputusan yang efektif dengan jalan memberikan kesempatan kepada rakyat secara langsung atau melalui badan-badan atau kekuatan politik yang ada untuk mengutarakan nilai-nilai, tujuan, harapan, dan aspirasi pendidikan.
  3. Nilai edukatif dari keikutsertaan dalam proses Decision Making baik bagi rakyat, kekuatan politik mapun sistem pendidikan itu sendiri.


 

Dengan asumsi di atas tampak bahwa Participatory Planning merupakan gerakan demokratis, yang memunculkan tipe baru planning dengan sebutan Bottom Up Planning. Persoalan pokok yang muncul adalah pemisahan antara Planning dari Policy Making Process dalam struktur kekuasaan, mempengaruhi Participatory Planning ini. Esensi Participatory Planning adalah agar perencanaan dan Policy Making dapat menyatu hingga dalam praktek, kesulitan-kesulitan yang muncul dapat dihindarkan. Pemisahan seperti di atas dalam Technocratic Planning begitu jelas, hingga acap kali timbul konflik antara Policy Making Group dengan Plan.

Kecemasan terhadap kemunculan Participatory Planning adalah orientasinya yang bersifat jangka pendek yang tidak cocok dengan proses pendidikan yang merupakan proses jangka panjang yang menentukan generasi mendatang. Orientasi jangka pendek dari sisi ini jelas tidak menguntungkan pertumbuhan generasi mendatang.

Adapun kritik terhadap Technocratic Planning adalah terlalu menekankan pada model Quantitave Analysis dengan ketentuan yang ketat hingga mengurangi fleksibilan sistem pendidikan dalam merespon terhadap segala perubahan-perubahan yang terjadi di masyarakat.

Perbedaan antara Technocratic Planning dan Participatory Planning merupakan dilemma karena kedua jenis planning ini mempunyai asumsi yang valid. Persoalan yang muncul adalah sejauh mana Quantitative Analysis itu dapat dikurangi dan sejauh mana orientasi jangka pendek dari Participatory Planning dapat dieliminir hingga planning tetap bukan alat untuk mewujudkan kepentingan politik tertentu tapi alat untuk membangun bangsa. Perpaduan antara kedua jenis planning yang tumbuh dalam praktek ini diperlukan karena akan menentukan posisi dan peran perencanaan pendidikan pada masa mendatang.

Dari kajian yang telah diungkap dari evolusi Educational Planning baik secara teori mapun praktek, tampak beberapa faktor penting yang berperan dalam proses evolusi ini. Faktor-faktor tersebut adalah: (a) interest berbagai kekuatan politik dalam sistem politik yang dianut yang masing-masing negara, (b) struktur sistem manajemen pendidikan yang dianut, (c) berbagai disiplin ilmu yang mewarnai corak praktek Educational Planning.

Struktur politik berpengaruh pada kemunculan Technocratic Planning dan Participatory Planning dan perannya dalam Policy Decisions untuk pembangunan pendidikan seperti telah diuraikan terdahulu. Sistem administrasi pendidikan nasional menentukan secara praktis tempat dan posisi planning. Pada negara dengan sistem pemerintahan yang sentralistis, umpamanya, letak planning berada pada Kemeterian Pendidikan di tingkat nasional. Keterkaitan antara Planning dan Policy Decision dapat terlihat dengan jelas pada tingkat nasional ini. Sebaliknya pada negara dengan sistem desentralisasi, planning terletak pada tingkat pusat dan tingkat daerah (lokal), dengan tanggung jawab yang berbeda sesuai dengan pembagian kekuasaan yang ada.

Berbagai disiplin ilmu tampak jelas mempengaruhi substansi planning dalam proses pertumbuhannya. Disiplin ekonomi mula-mula mendominir perencanaan, kemudian muncul sosiologi dalam proses evolusi teori perencanaan.

Operation Research dan Systems Theory mempengaruhi teknik Quantitative perencanaan pada Technocratic Planning. Terakhir pendidikan dan ilmu politik masuk ke dalam perencanaan dan menyebabkan adanya Shift (pergeseran) dari Technocratic Planning dengan orientasi kuantitatif menuju Conflictual Planning dengan orientasi pada aspek kualitatif.

Evaluasi pada dasarnya menegaskan begitu pentingnya perencanaan pendidikan dan hasil-hasil potensialnya sesuai dengan kebutuhan, lebih jauh sebaiknya evaluasi muncul sepanjang proses perencanaan. Pada sejumlah kasus evaluasi parsial dibuat dengan menggunakan uji-uji kuantitatif atau pembenarannya didasarkan pada pengalaman untuk menolak, memodifikasi, mengkombinasi, atau menerima hasilnya.

Perencana pendidikan harus mengetahui nilai-nilai relatif yang dimasukkan ke dalam berbagai sasaran yang dibuat untuk perencanaan. Tidak hanya mengetahui nilai-nilai yang menjadi fokus perhatian, tetapi juga yang ada pada latar belakang yang sebaiknya tidak mengganggu sementara itu sasaran-sasarannya tercapai. Karena itu, teknik evaluasi tidak sederhana.

Salah satu kunci yaitu bagaimana seorang perencana disiapkan untuk mengorbankan pandangannya untuk mencapai sasaran-sasaran tertentu agar mencapai sasaran-sasaran lainnya lebih baik. Jenis evaluasi ini sangat susah dan membuat banyak kesulitan bagi perencana yag tidak akrab dengan manfaat teori.

Beberapa evaluasi komparatif dibuat jika sebuah perubahan muncul yang diakibatkan oleh tindakan yang direncanakan. Akibatnya mungkin dapat diantisipasi atau tidak dapat diantisipasi, tetapi mungkin dapat dievaluasi hanya berkaitan dengan hasil-hasilnya. Ini pada akhirnya dapat diungkapkan pada banyak kesempatan sebagai keuntungan atau biaya tergantung pada model-model kepentingan masyarakat yang terlibat. Sasaran-sasaran kepentingan masyarakat ini sebagai sebuah tujuan tunggal terakhir.

Di dalam situasi yang demokratis sebuah kepentingan umum mungkin terlihat samar-samar, untuk masyarakat yang beragam dapat diterapkan tanpa memandang kepentingan individu. Dengan demikian evaluasi dapat muncul dalam tiga cara, yaitu: (a) cara pandang utilitarian, kepentingan publik dapat ditentukan oleh pendapatan dan pengeluaran, bergantung pada apa yang sangat penting bagi individu yang berbeda, (b) cara quasi utilitarian menganggap manfaat untuk individu relevan dengan jumlahnya, tetapi nilai terbesar diberikan kepada beberapa orang yang tertarik daripada yang lainnya, (c) cara individu yang berkualitas, dalam hal lain menganggap bahwa akhir dari kepentingan publik sebagai pertimbangan dari banyak pilihan kelas-kelas tertentu yang mempertimbangkan dengan tepat.

Mekanisme sebaiknya dipilih untuk pengevaluasian,sehingga hasilnya menjadi sangat memuaskan. Mula-mula evaluasi mengenai nilai harus dijalankan, bentuk dasar harus ditentukan dan sasaran harus dikurangi kesamarannya, sehingga menjadi kongkrit. Kedua, pandangan waktu ke depan harus tepat. Dalam perencanaan jangka pendek penggunaan niali-nilai yang dipilih harus diterima secara politis, sehingga perencanaan dapat diimplementasikan. Perencanaan jangka menengah maksudnya menyeleksi nilai-nilai hasil pendidikan atau Public Relation yang dapat ditolak, yang tentu saja menjadi kepentingan masyarakat. Perencanaan jangka panjang harus dievaluasi di dalam bentuk baku, baru atau program radikal dari efektivitas pendidikan sesuai dengan keinginan masyarakat.

Beberapa metode identifikasi nilai untuk evaluasi telah tersedia. Ini berisi mengenai opini masyarakat, survei antrapologi, dan dengar pendapat, interview dengan pemimpin non formal, analisis yang menekankan isi, belajar ukuran dan undang-undang pembelajaran yang baru, tingkah laku administratif dan pembelajaran dan anggaran sekolah terdahulu.

Karena evaluasi menggunakan keseluruhan urutan pendidikan, gagasan berkaitan dengan sasaran yang tepat sangat tergantung pada inti masalah tugas perencana pendidikan. Jadi evaluasi terhadap sasaran-sasaran ini harus diberikan pertama-tama dengan menekankan pada proses perencanaan pendidikan yang komprehensif.

Banyak kerja pada bidang evaluasi diakui dan berada pada level filosofis yang tinggi. Aspek praktis dari sasaran-sasaran membawa pada definisi-definisi dan detail operasional masalah evaluasi. Metode teknis yang dibahas lebih dapat diterima dan makin sering digunakan oleh para perencana pendidikan.


 

  1. Analisis dan Proyeksi Kebutuhan dan Penyediaan Tenaga pendidk dan Kependidikan

Kebutuhan tenaga guru (teacher demand) adalah tuntutan pemakai jasa profesional guru untuk memberikan pelayanan pendidikan terhadap anak didik pada lembaga pendidikan pemakai jasa guru itu. Kebutuhan akan tenaga guru untuk memberikan pelayanan pendidikan ini harus memenuhi persyaratan tertentu untuk menjamin bahwa pelayanan yang dituntut itu sesuai dengan harapan pemakai. Persyaratan ini begitu penting karena penyelenggara pendidikan menuntut keahlian profesional yang tidak setiap orang dapat memenuhi persyaratan tersebut.

Penyediaan tenaga guru (teacher supply) adalah upaya profesional lembaga pendidikan guru untuk memenuhi tuntutan akan tenaga guru dari lembaga pemakai jasa guru. Untuk dapat memenuhi persyaratan tuntutan dari lembaga pemakai, lembaga pendidikan guru sebagai penyedia atau prosedur harus memperlihatkan persyaratan profesional yang diminta oleh pemakai. Karena itu upaya pemenuhan inipun perlu dilaksanakan secara profesioanl pula hingga produk yang dihasilkan dapat memenuhi tuntutan lapangan.

Berdasarkan batasan konsep demand dan supply seperti diutarakan di atas, terlihat adanya berbagai faktor esensial di dalam konsep demand dan supply itu. Pada komponen demand unsur-unsur penting yang perlu diperhatikan adalah guru untuk bidang apakah, untuk jenis dan jenjang pendidikan yang mana, dengan kualifikasi apa, tugas-tugas apa saja yang harus dilaksanakan, dan juga jaminan-jaminan apakah yang dapat disediakan sebagai imbalan pelayanan yang diberikan oleh guru.

Pada komponen supply, unsur-unsur esensial yang perlu mendapat perhatian adalah: guru apa dan dengan kualifikasi tingkat mana yang perlu disiapkan, apakah stock guru cukup tersedia, program yang bagaimanakah yang dapat memenuhi persyaratan kualitatif ketenagaan guru yang diperlukan, berapa jumlah guru yang perlu disiapkan, sikap profesional guru yang bagaimanakah yang perlu dibina untuk calon guru tersebut. Uraian di atas menunjukkan bahwa hukum demand dan supply dalam bidang ekonomi tampaknya juga berlaku untuk demand dan supply tenaga guru.

Keterkaitan antara demand dan supply disajikan secara komprehensif pada gambar atau diagam di bawah ini.


 


 


 


 


 


 

Gambar 3.2. Keterkaitan antara Demand dan Supply Guru


 

Demand dan supply yang sempurna adalah apabila supply memenuhi keseluruhan persyaratan demand baik secara kuantitatif maupun kualitatif. Keseimbangan yang seperti ini dalam hukum demand dan supply disebut "perfect equilibrium" (Gaffar, 1980). Keadaan perfect equilibrium ini amat sulit dicapai karena terdapat berbagai faktor yang sulit terdapat berbagai factor yang sulit dikendalikan baik pada komponen demand maupun pada komponen supply.

Analisis demand dan supply yang lebih mendalam amat penting bagi perencana karena dengan mengkaji lebih terperinci terhadap kedua komponen ini dapat mengungkap berbagai faktor dinamis yang berpengauh terhadap demand dan supply. Demand dan supply adalah dinamis karena faktor-faktor internal dan eksternal yang secara dominan mempengaruhi itu terus berubah dan berkembang.

Faktor-faktor yang terus menerus mempengaruhi demand adalah kurikulum yang diberlakukan di sekolah sebagai pemakai guru. Kurikulum sekolah memang harus dinamis dan karenanya terus tumbuh mempengaruhi kompetensi guru yang diperlukan. Pertumbuhan enrollment juga berpengaruh terhadap aspek kuantitaif demand, demikian pula beban mengajar, dan beban studi murid. Standar mutu pendidikan di sekolah juga selalu hidup dan berkembang pula. Karakteristik proses pendidikan pada tingkat sekolah inilah yang menyebabkan terjadinya dinamika dalam demand karena guru itu sendiri harus selalu mampu merespon terhadap segala tuntutan yang berkembang.

Faktor-faktor yang mempengaruhi supplypun juga berubah dan berkembang terus. Program pendidikan guru juga terus berkembang yang tidak selalu merujuk pada karakteristik demand di sekolah, tapi merujuk kepada pertumbuhan masyarakat luas, karena guru itu merupakan konsep yang terbuka. Kurikulum pendidikan guru juga terus berkembang mengikuti irama perkembangan ilmu dan teknologi.

Nilai ekonomi lulusan pendidikan guru pada pasaran kerja yang relative rendah bila dibandingkan dengan profesi lain, mengurangi jumlah stock calon guru. Minat, bakat, dan perhatian setiap calon guru yang memasuki pendidikan guru juga bervariasi, dengan demikian distribusi enrollment pada lembaga pendidikan guru sulit dikendalikan untuk disesuaikan dengan trend kebutuhan pada lembaga pemakai. Karena itu dapat dimengerti bilamana guru untuk bidang studi tertentu berlebih sedang sedang untuk bidang lainnya amat sulit diperoleh. Kemampuan individual calon guru tidak sama, karena itu kualitas lulusan juga tidak merata. Seluruh gambaran ini memberikan uraian bahwa discrepancy antara demand dan supply sulit dihindari.


 

  1. Menghitung Kebutuhan Guru

Menghitung kebutuhan guru pada suatu lembaga atau sistem memerlukan data dasar yang mencakup:

  1. Enrollment sekolah
  2. Jumlah jam perminggu yang diterima murid seluruh mata pelajaran atau mata pelajaran tertentu.
  3. Beban mengajar penuh guru perminggu
  4. Besar kelas yang dianggap efektif untuk menerima suatu mata pelajaran
  5. Jumlah guru yang ada
  6. Jumlah guru yang akan pensiun atau berhenti atau karena sesuatu hal akan meninggalkan jabatan keguruan.
  7. Jenis sekolah dan jenjang sekolah yang memerlukan guru.

Menghitung kebutuhan total guru untuk suatu jenis sekolah atau tingkat sekolah tertentu tidaklah sulit asalkan data dasar yang diperlukan di atas tersedia. Formula umum menghitung kebutuhan guru adalah:


 


 


 


 


 

Formula di atas dapat ditulis dengan notasi seperti berikut:


 


 


 


 

Formula di atas dapat dipergunakan untuk menghitung jumlah kebutuhan guru secara umum atau untuk tiap bidang studi. Contoh:


 


 


 


 


 


 


 

Kebutuhan guru untuk suatu bidang studi tertentu dapat dihitung dengan contoh berikut.


 


 


 


 


 


 


 


 

  1. Menghitung Kekurangan Guru

Perhitungan kebutuhan guru dengan menggunakan formula sederhana telah diuraikan terdahulu menunjukkan adanya kemungkinan untuk merubah variabel tertentu bilamana resources untuk pengadaan guru tidak mungkin disediakan.

Dalam keadaan terbatas resources ini umpamanya besar kelas tidak 40 dan tidak diperbesar menjadi 50, dengan demikian jumlah guru yang diperlukan sudah dapat ditekan tanpa berpengaruh terhadap kualitas pendidikan.

Beban mengajar guru yang sedianya ditentukan 24 jam perminggu, tapi karena keterbatasan resources beban mengajar dapat ditambah dan karenanya jumlah guru dapat ditekan. Pilihan seperti ini dapat saja diambil oleh planners bilamana resources memang dalam keadaan yang amat terbatas. Pilihan inipun dapat pula dipertimbangkan pada waktu menghitung kekurangan guru.

Menghitung kekurangan guru atau teacher shortage adalah langkah lanjutan dari menghitung kebutuhan total guru. Langkahnya adalah:

  1. Ambilah data tentang jumlah guru yang ada berdasarkan klasifikasi jenis kelamin, lama bertugas sebagai guru, usia, kualifikasi atau ijazah tertinggi yang diperoleh, beban mengajar dan bidang spesialisasi. Kesemua data ini penting untuk menentukan kekurangan guru dalam arti full time, fully qualified.
  2. Identifikasi jumlah guru yang akan pensiun pada tahun dalam periode perencanaan yang telah ditentukan.
  3. Identifikasi jumlah guru yang karena sesuatu hal akan meninggalkan tempat bertugas sekarang (karena dipindahkan, diberikan kesempatan untuk studi dan seterusnya).
  4. Identifikasi apakah ada guru yang belum fully qualified.
  5. Identifikasi jumlah guru yang beban mengajarnya tidak penuh seperti guru part time atau honorer.
  6. Kembangkan standar atau rambu-rambu untuk menentukan kekurangan guru, yang mencakup: apakah besar kelas tetap berdasarkan kebijakan yang berlaku saat itu; apakah beban mengajar guru akan berubah; apakah besar kelas akan bertambah; apakah jumlah beban studi murid akan dikurangi; apakah guru yang kualifikasinya belum memenuhi standar akan diberikan kesempatan untuk meneruskan studi.

Berdasarkan langkah-langkah di atas kemudian komputasi dilakukan dengan menggunakan formula kekurangan guru sebagai berikut:


 


 


 


 

Dengan notasi formula dapat ditulis sebagai berikut:


 


 

KG    = kekurangan guru

KGT    = kebutuhan guru total

GA    = guru yang ada

GP    = guru yang akan pensiun

GK    = guru yang karena sesuatu alasan akan keluar

GS    = guru yang karena belum fully qualified akan meneruskan studi


 

Contoh:


 


 


 


 


 


 


 


 

Bila guru yang ada setelah dikurangi dengan berbagai kelompok guru yang karena macam-macam alasan tidak dapat bertugas lagi pada sekolah atau sistem itu lebih besar dari kebutuhan total guru, maka terjadilah kelebihan guru. Bila ini terjadi, maka artinya tidak ada demand terhadap guru.


 

  1. Proyeksi Kebutuhan Guru

Proyeksi kebutuhan guru untuk tiap tahun selama periode perencanaan tertentu harus seiring dengan proyeksi enrollment, disertai dengan asumsi-asumsi tentang beban studi murid, beban mengajar guru, besar kelas, dan estimasi jumlah guru yang akan pensiun, pindah atau keluar atau meneruskan studi pada tahun-tahun dalam periode perencanaan yang telah ditentukan itu. Formula yang digunakan masih tetap formula yang dipergunakan dalam menghitung kebutuhan dan kekurangan guru seperti telah diuraikan dengan cukup terperinci pada bagian terdahulu. Proyeksi ini didasarkan atas trend dan data dasar guru beberapa tahun sebelumnya.


 

  1. Penyediaan Guru (Teacher Supply)

Perhitungan supply guru berorientasikan pada pemenuhan demand terhadap guru yang merupakan target yang harus secara optimal dipenuhi. Lembaga yang diberi tugas untuk mempersiapkan tenaga guru di Indonesia adalah Lembaga Pendidikan Tenaga Keguruan (LPTK).

Langkah pertama yang perlu dilakukan adalah mengkaji atau mengadakan evaluasi terhadap institusional capability lembaga pendidikan yang diberi tugas dan tanggung jawab untuk mempersiapkan tenaga guru. Hasil evaluasi itu dapat dipergunakan sebagai dasar untuk mengukur sejauh manakah lembaga tersebut mempunyai kemampuan untuk memenuhi tuntutan tenaga guru pada periode perencanaan yang telah ditentukan itu. Evaluasi perlu dipusatkan pada hal-hal berikut:

  1. Stock calon guru atau enrollment mahasiswa calon guru pada lembaga pendidikan guru;
  2. Lulusan tiap tahun untuk selama enam tahun yang lalu untuk melihat kecenderungan produksi lembaga itu;
  3. Jenis dan jenjang program yang tersedia;
  4. Kemampuan produksi tiap produksi tiap program yang ada itu;
  5. Resources yang tersedia untuk memungkinkan pengembangan pada tahun-tahun berikutnya.

Analisis kuantitatif enrollment sekolah pendidikan guru tidak berbeda dengan analisis enrollment pada sekolah-sekolah umum yaitu dengan menggunakan enrollment flow model atau dengan menggunakan cohort survival model Chesswas, atau dengan menggunakan komputer enrollment flow model Davis.

Hasil evaluasi dan analisis institusional kemampuan sekolah pendiidkan guru adalah dasar untuk menentukan pengembangan lembaga tersebut untuk memenuhi kebutuhan tenaga guru pada sekolah-sekolah, pemakai jasa guru. Perhitungan kenaikan rata-rata pertahun, pengulang per tahun dan dropouts pertahun, dapat dijadikan pegangan sebagai dasar proyeksi penyediaan guru pada beberapa tahun mendatang. Karena lulusan sekolah pendidikan guru ini dikaitkan dengan tuntutan guru di lapangan, maka proyeksi supply guru menggunakan target setting approach, yaitu dengan dimulai dari beberapa jumlah lulusan yang diperlukan untuk memenuhi secara optimal tuntutan guru di lapangan. Hal ini dapat mengambil jumlah kebutuhan guru harus sama dengan jumlah lulusan yang akan terjun kepada profesi keguruan dengan memperhitungkan jumlah lulusan yang tidak terjun kepada profesi keguruan. Perbandingan antara trend lulusan sekolah pendidikan guru pada enam tahun terakhir dan trend kebutuhan guru pada kurun waktu yang sama dapat memberikan gambaran untuk menentukan langkah selanjutnya.


 


 


 


 


 


 


 


 

BAB IV

REKRUTMEN DAN SELEKSI TENAGA PENDIDIK DAN KEPENDIDIKAN


 

Kualitas program pendidikan bergantung tidak saja pada konsep-konsep program yang cerdas tapi juga pada personil guru yang mempunyai kesanggupan dan keinginan untuk berprestasi. Tanpa personil yang cakap dan efektif, program pendidikan yang dibangun di atas konsep-konsep yang cerdas serta dirancang dengan teliti pun dapat tidak berhasil..

Pentingnya keterlibatan para kepala sekolah yang lebih besar dalam administrasi personil semakin diakui. Pertama, perumusan kembali peranan kepala sekolah dalam pembaruan pendidikan telah membawa kepada kesimpulan perlunya perluasan peranan kepala sekolah sebagai meliputi tanggung jawab dalam mengembangkan program dan kepemimpinan guru, dalam memelihara, memajukan, dan memperlancar pemerataan kesempatan pendidikan; dan dalam mengerahkan kekuatan sekolah untuk perbaikan kondisi proses pembelajaran. Sebagai pemimpin unit pelaksana yang penting, kepala sekolah dipandang sebagai partner para pejabat senior di departemen pendidikan dalam mengembangkan kemampuan personil guru untuk melayani berbagai tuntutan baru terhadap pendidikan.

Kedua, kepemimpinan dan manajemen sekolah menjadi bertambah kompleks berkenaan dengan jumlah maupun keragaman personil sekolah, khususnya di sekolah-sekolah menengah yang besar. Perubahan-perubahan sosial, perbedaan yang meningkat dalam fungsi-fungsi, adminsitratif dan edukatif, dan pertumbuhan dalam ukuran sekolah, semuanya menambah dimensi baru kepada tugas kewajiban administrasi sekolah.

Karenanya telah menjadi tuntutan bahwa kepala sekolah ikut memikul tanggung jawab akan keberhasilan maupun kegagalan personil sekolah. Kesanggupan administrtaif yang lebih tinggi dalam: (1) memperoleh dan memilih personil yang cakap, (2) membantu personil menyesuaikan dengan segera kepada tugas baru, (3) menggunakan personil dengan lebih efektif, dan (4) menciptakan kesempatan untuk perkembangan personil secara kontinu adalah esensial.


 

  1. Rekrutmen Tenaga pendidk dan Kependidikan Sekolah


     

    1. Pengertian Rekrutmen

Rekrutmen secara umum didefinisikan sebagai pencarian dan pengadaan calon tenaga pendidik dan kependidikan yang berkualitas dan potensial sehingga sekolah dapat menyeleksi orang-orang yang paling sesuai bagi kebutuhan kerja yang ada. Secara spesifik rekrutmen adalah serangkaian aktivitas dan proses yang digunakan secara legal untuk memperoleh sejumlah orang-orang yang berkualitas pada ruang dan waktu yang sesuai sehingga orang-orang dan sekolah dapat memilih satu sama lain minat jangka pendek dan jangka panjang.

Perekrutan tenaga pendidik dan kependidikan sering dianggap sebagai kondisi yang melegakan, sedangkan penyaringan tenaga pendidik dan kependidikan dianggap suatu yang menyulitkan. Perekrutan tenaga pendidik dan kependidikan dipandang suatu hal yang melegakan, karena perekrutan tenaga pendidik dan kependidikan memberikan kesempataan kepada siapa saja yang melamar tenaga pendidik dan kependidikanan secara kompetitif. Penyaringan tenaga pendidik dan kependidikan dipandang menyulitkan karena menyeleksi pencari kerja dan hanya yang memenuhi persyaratan yang ditetapkan sekolah. Kegiatan penyaringan tenaga pendidik dan kependidikan dapat dibuat selektif dengan jalan membatasi permohonan kepada kelompok khusus. Dalam kondisi tertentu mungkin terdapat kesempatan yang lebih menguntungkan untuk memperoleh tenaga pendidik dan kependidikan yang memenuhi harapan sekolah. Namun demikian, perekrutan tenaga pendidik dan kependidikan kebanyakan merupakan suatu fungsi yang positif untuk mencari, menentukan, dan menarik para pencari kerja untuk mengisi formasi tenaga pendidik dan kependidikanan.

Pada umumnya seorang pencari kerja, dalam sekolah tertentu karena didasarkan salah satu alasan dari tiga alternatif berikut:

  1. Pencari kerja memilih tenaga pendidik dan kependidikanan secara bebas karena mereka mengira bahwa tenaga pendidik dan kependidikanan tersebut akan sangat cocok dengan dirinya;
  2. Pencari kerja berbuat demikian karena mereka tidak memiliki konsep dan pemahaman yang jelas mengenai kualifikasi dirinya dan mengira bahwa sekolah tersebut sama menariknya seperti organsiasi lain yang mana pun;
  3. Pencari kerja tidak memiliki alternatif yang jelas karena keterbatasan kemampuan yang ada pada dirinya.

Penetapan alternatif tersebut seringkali dilakaukan calon tenaga pendidik dan kependidikan yang terdidik secara baik, sehingga dapat memilih satu dari sejumlah tenaga pendidik dan kependidikanan khusus dalam sekolah besar yang sedang mengadakan kompetisi untuk mendapatkan jasa mereka.

Pilihan ekonomis terpaksa diambil terutama oleh tenaga pendidik dan kependidikan yang berpendidikan rendah yang memiliki peluang makin kecil ke dalam suatu tata perekomian yang secara teknologi makin maju dan modern.

Apabila seorang pencari kerja disuruh menentukan satu alternatif secara bebas, biasanya mereka akan mencari keberuntungan psikologis yang agak tersembunyi. Mereka mencari tenaga pendidik dan kependidikanan di sekolah sejauh dapat memberikan keberuntungan psikologis baginya.

Dengan demikian, tenaga pendidik dan kependidikan yang berorientasi pada keselamatan dirinya akan tertarik pada perusahaan yang secara paternalistik kuat. Sedangkan tenaga pendidik dan kependidikan yang ambisius akan mencari sekolah yang dianggapnya lebih memberikan kemungkinan untuk maju dan mendukung prestasi atau paling tidak mencerminkan keunggulan sekolah. Tenaga pendidik dan kependidikan yang tergolong cukup mampu atau cukup beruntung, umumnya tertarik pada tenaga pendidik dan kependidikanan yang dapat memberikan pembayaran tambahan, bonus, insentif, dan komisi tinggi. Tenaga pendidik dan kependidikan yang takut akan efek menurunnya pendapatan (revenue) yang tak dapat diproyeksikan sebelumnya, akan mencari gaji (salary) yang tinggi. Tenaga pendidik dan kependidikan yang sanagat tertarik pada gejolak sosial dan keterlibatan dalam kemelut zaman, akan tertarik pada sekolah yang bersedia menjalankan eksperimen dan inovasi. Tenaga pendidik dan kependidikan yang suka terlibat dalam berbagai persoalan biasa dengan pemecahan yang rutin, akan mencari tenaga pendidik dan kependidikanan yang relatif konstan dan stabil.

Pencari kerja yang bergantung pada majikannya karena ketidakmampuan menentukan alternatif atau karena tidak memilih alternatif, akan mendapatkan hal-hal yang tidak menguntungkan. Pengembangan kariernya mungkin mengalami kelambanan atau sama sekali tidak berkembang.

Pertimbangan yang matang dalam menentukan seleksi khusus kepada calon tenaga pendidik dan kependidikan merupakan prioritas utama. Kondisi psikologis tenaga pendidik dan kependidikan harus sejalan dengan kondisi sekolah.


 

  1. Tujuan dan Pentingnya Rekrutmen

Tujuan umum rekrutmen adalah untuk menyiapkan sejumlah calon tenaga pendidik dan kependidikan yang berkualitas dan potensial bagi sekolah. Tujuan spesifik rekrutmen adalah sebagai berikut:

  1. Untuk menetapkan kebutuhan rekrutmen sekolah masa sekarang dan yang akan datang hubungannya dengan perencanaan SDM dan job analysis.
  2. Untuk meningkatkan sejumlah calon tenaga pendidik dan kependidikan dengan biaya minimum.
  3. Untuk membantu meningkatkan angka keberhasilan dari proses seleksi dengan menurunkan sejumlah tenaga pendidik dan kependidikan yang bermutu rendah (underqualified) atau bermutu terlalu tinggi (overqualified) dengan jelas.
  4. Untuk membantu menurunkan kemungkinan tenaga pendidik dan kependidikan yang setelah direkrut dan diseleksi, akan hengkang dari sekolah setelah beberapa saat kemudian.
  5. Untuk memenuhi tanggung jawab sekolah bagi program tindakan persetujuan dan hukum lain serta kewajiban sosial yang berurusan dengan komposisi tenaga pendidik dan kependidikan.
  6. Untuk mengawali identifikasi dan menyiapkan tenaga pendidik dan kependidikan potensial yang akan menjadi calon tenaga pendidik dan kependidikan yang sesuai.
  7. Untuk meningkatkan keefektifan sekolah dan individu dalam jangka pendek dan panjang.
  8. Untuk mengevaluasi keefektifan teknik dan pencarian rekrutmen yang beragam dari semua jenis tenaga pendidik dan kependidikan.


 

  1. Sumber dan Metode Perekrutan

Perekrutan tenaga pendidik dan kependidikan dapat ditentukan dari berbagai sumber. Prioritas utama dititik beratkan pada orientasi manajemen tenaga pendidik dan kependidikan berdasarkan pertimbangan dan kebijakan yang diambil. Keseimbangan penentuan sumber mungkin merupakan hal yang perlu mendapat pertimbangan manajemen SDM. Namun, ini tidak menjamin bahwa kelangsungan sekolah bergantung pada keseimbangan penentuan sumber tenaga pendidik dan kependidikan. Yang jelas, masa depan sekolah salah satunya bergantung pada kelihaian manajemen SDM dalam menentukan dan memilih tenaga pendidik dan kependidikan yang cakap, sesuai dengan motif orientasi sekolah. Secara garis besar penetuan sumber tenaga pendidik dan kependidikan dapat dilakukan dengan dua sumber, yakni perekrutan dari internal sekolah dan perekrutan dari eksternal sekolah.


 

  1. Sumber Internal Sekolah

Sumber internal meliputi tenaga pendidik dan kependidikan sekarang, rekan-rekan tenaga pendidik dan kependidikan, tenaga pendidik dan kependidikan sebelumnya, dan pelamar sebelumnya. Promosi, penurunan pangkat dan pemindahan juga dapat menyediakan pelamar bagi departemen-departemen atau divisi-divisi dalam sekolah. Tenaga pendidik dan kependidikan saat ini merupakan sumber tenaga pendidik dan kependidikan dalam dua hal: mereka dapat mengacu kepada rekan-rekan terhadap sekolah, dan mereka juga dapat menjadi pelamar oleh mereka sendiri dengan transfer promosi potensial.

Promosi. Hal yang berkaitan dengan promosi dari dalam telah meninggalkan beberapa argumen. Salah satunya bahwa tenaga pendidik dan kependidikan internal kualifikasinya lebih baik. "bahkan tenaga pendidik dan kependidikanan yang tidak kelihatan unik perlu mengenali orang-orang, prosedur, kebijakan dan karakteristik khusus dari sekolah yang mereka laksanakan. Yang lainnya bahwa tenaga pendidik dan kependidikan yang merasa lebih aman dan untuk mengidentifikasi minat jangka panjang dengan sekolah yang menyediakan mereka pilihan pertama dari peluang kerja. Ketersediaan promosi dalam suatu sekolah, juga dapat memotivasi tenaga pendidik dan kependidikan untuk bertugas, dan promosi internal dapat lebih hemat bagi sekolah baik waktu maupun uang.

Transfer. Cara kritis yang lain untuk merekrut secara internal dengan memindahkan tenaga pendidik dan kependidikan saat ini tanpa promosi. Transfer seringkali penting dalam penyediaan tenaga pendidik dan kependidikan dengan lebih luas berbasis pandangan sekolah. Oleh karena itu, pemberian transfer dapat merupakan cara memperoleh tenaga pendidik dan kependidikan dari luar sekolah sesama seperti dari dalam.


 

  1. Metode Internal

Lowongan kerja dapat dicari melalui pengumuman pada papan pengumuman, dari mulut ke mulut, surat personalia sekolah, daftar promosi berdasarkan kinerja, rating potensial yang diperoleh dari aktivitas-aktivitas penilaian, daftar senioritas, dan daftar yang dihasilkan oleh inventarisasi skill dalam departemen SDM sekolah. Metode yang paling sering digunakan meliputi penempatan tenaga pendidik dan kependidikanan dan kontrak informal.

Penempatan kerja. Sebuah metode yang secara jelas menampilkan pembukaan kerja saat ini, memperluas undangan terbuka bagi semua tenaga pendidik dan kependidikan dalam suatu sekolah. Hal ini melayani tujuan-tujuan berikut ini:

  • Memberikan peluang bagi pertumbuhan dan pengembangan tenaga pendidik dan kependidikan
  • Memberikan peluang yang sama bagi kemahiran semua tenaga pendidik dan kependidikan
  • Menciptakan keterbukaan yang lebih luas dalam sekolah dengan membuat kesempatan yang diketahui oleh semua tenaga pendidik dan kependidikan.
  • Meningkatkan kesadaran staf dari perolehan gaji, gambaran kerja, promosi umum dan prosedur transfer, dan apa yang merupakan kinerja yang efektif.
  • Mengkomunikasikan tujuan dan sasaran sekolah dan memberikan setiap individu kesempatan untuk menemukan kesesuaian personal dalam struktur kerja sekolah.

Program Rekomendasi Tenaga pendidik dan kependidikan. Program rekomendasi tenaga pendidik dan kependidikan, merupakan iklan dari mulut ke mulut di mana tenaga pendidik dan kependidikan diberi wewenang untuk mencalonkan pelamar yang trampil bagi sekolah. Metode ini merupakan cara rekrutmen biaya rendah per pengangkatan, meskipun dalam beberapa hal kandidat yang berasal dari sekolah luar. Metode ini bermanfaat bagi pencarian pelamar dalam pasokan jangka pendek dan kandidat pimpinan/Kepsek.


 

  1. Sumber Eksternal Sekolah

Rekrutmen secara internal tidak selalu menghasilkan tenaga pendidik dan kependidikan yang kualifikasinya cukup, terutama bagi sekolah yang tumbuh pesat atau yang memiliki permintaan luas bagi profesional yang berbakat tinggi, trampil, dan tenaga pendidik dan kependidikanan pimpinan/Kepsekial. Rekrutmen dari luar memiliki sejumlah besar keuntungan, termasuk membawa orang dengan gagasan-gagasan baru.

Walk-ins (pelamar yang datang ke sekolah). Penggunaan walk-ins dalam rekrutmen terutama lazim bagi para tenaga pendidik dan kependidikan juru tulis dan pabrik/jasa. Dalam metode walk-ins, para individu menjadi para pelamar dengan datang memasuki kantor kerja sekolah. Metode ini, seperti ERPs, relatif bersifat informal dan tidak mahal dan hampir sama efektifnya dengan rekomendasi tenaga pendidik dan kependidikan dalam mempertahankan calon tenaga pendidik dan kependidikan yang satu kali pengangkatan. Tidak seperti rekomendasi, calon tenaga pendidik dan kependidikan non rekomendasi mengetahui sedikit tentang ketersediaan kerja spesifik dan bisa datang tanpa rekomendasi implisit dari tenaga pendidik dan kependidikan saat ini. Hal ini bisa merugikan dibandingkan dengan rekomendasi, karena tenaga pendidik dan kependidikan saat ini enggan untuk mengacu atau merekomendasi calon tenaga pendidik dan kependidikan yang tidak merasa puas.

Agen Kerja. Agen-agen kerja merupakan sumber yang baik tenaga pendidik dan kependidikan sementara – dan sumber tenaga pendidik dan kependidikan tetap yang paling unggul. Agen-agen kerja bisa negeri ataupun swasta. Agen-agen kerja swasta cenderung melayani dua kelompok calon tenaga pendidik dan kependidikan: profesional atau pimpinan/Kepsekial dan tenaga pendidik dan kependidikan kasar (unskilled), agen kerja memainkan peran yang penting dalam peerkrutan calon enaga kerja tenaga pendidik dan kependidikan profesional dan pimpinan/Kepsekial. Meskipun berhasil, biaya sekolah jauh lebih besar dari pada keuntungan yang diperoleh.

Agen-agen Bantuan Sementara. Pada saat yang sama bahwa agen perekrutan swasta memberikan calon tenaga pendidik dan kependidikan lowongan yang "waktu penuh". Agen Bantuan sementara mewakili berbagai sekolah. Para tenaga pendidik dan kependidikan sementara juga memiliki kesempatan untuk bertugas dalam sekolah yang beragam, oleh karena itu mereka dapat memuaskan pilihan terhadap fleksibilitas jadwal dan beragam tempat kerja. Selanjutnya para tenaga pendidik dan kependidikan sementara bisa menerima kompensasi langsung lebih tinggi dibandingkan dengan staf permanen, meskipun mereka juga umumnya tidak mendapatkan keuntungan tidak langsung.

Asosiasi dan Perkumpulan Sekolah. Asosiasi sekolah dan profesional juga menjadi sumber penting bagi rekrutmen. Berita di surat kabar dan pertemuan tahunan sering menyediakan pengumuman tentang lowongan tenaga pendidik dan kependidikanan.. pertemuan tahunan juga dapat menawarkan para pengusaha dan para tenaga pendidik dan kependidikan yang potensial untuk bertemu. Masyarakat dan sekolah telah menerapkan ide ini dan saat ini telah mempertemukan banyak para pengusaha dan pencari kerja pada bursa kerja. Dengan terbatasnya waktu wawancara, bursa seperti ini merupakan langkah awal dalam proses rekrutmen. Namun demikian, mereka menyediakan alat efektif baik bagi pengusaha dan para tenaga pendidik dan kependidikan yang potensial untuk bertemu. Masyarakat dan sekolah telah menerapkan ide ini dan saat ini telah mempertemukan banyak para pengusaha dan pencari kerja pada bursa kerja. Dengan terbatasnya waktu wawancara, bursa seperti itu merupakan langkah awal dalam proses rekrutmen. Namun demikian, mereka menyediakan alat efektif baik bagi pengusaha maupun individu.

Sekolah. Sekolah dapat dikategorikan ke dalam tiga tipe; sekolah lanjutan, sekolah kejuruan dan teknik, akademi dan perguruan tinggi. Semuanya merupakan sumber rekrutmen penting bagi sekolah, meskipun kepentingannya bervariasi tergantung pada jenis calon tenaga pendidik dan kependidikan yang dicari. Contohnya, jika sebuah sekolah akan merekrut calon tenaga pendidik dan kependidikan manjerial, teknik, ataupun profesional, maka akademi dan perguruan tinggi merupakan sumber yang paling penting. Namun menjadi kurang penting ketika sebuah sekolah sedang mencari tenaga pendidik dan kependidikan pabrik/pelayanan dan juru tulis. Rekrutmen pada akademi dan perguruan tinggi sering merupakan proses yang mahal, bahkan jika rekrutmen berlangsung secara bertahao bagi penawaran kerja dan penerimaannya.

Tenaga pendidik dan kependidikan asing (aliens). Kekurangan nyata dari beberapa calon tenaga pendidik dan kependidikan yang ada, termasuk tenaga profesional seperti insinyur ahli kimia, perawat, dan ahli geologi. Akibatnya para pengusaha mencari untuk mengangkat tenaga pendidik dan kependidikan asing – seringkali dari negara yang jauh atau melalui kantor penempatan akademi.


 

  1. Metode Eksternal

Banyak sekolah mencari calon tenaga pendidik dan kependidikan dari semua jenis dengan memesan iklan ekstensif di radio dn televisi, surat kabar daerah dan surat kabar nasional.

Radio dan Televisi. Hanya sedikit persentasi yang menggunakan radio dan televisi untuk mencari tenaga pendidik dan kependidikan. Sekolah merasa enggan untuk menggunakan media ini karena mereka khawatir iklannya terlalu mahal, akan membuat sekolah kelihatan nekad atau merusak citra konservatif sekolah. Namun, sekolah yang nekad untuk mencapai jenis lowongan kerja tertentu, seperti tenaga pendidik dan kependidikan yang terampil akan meningkatkan pengeluaran rekrutmennya bagi iklan di radio dan televisi dengan hasil yang menguntungkan.

Surat Kabar dan Jurnal Sekolah. Surat kabar secara tradisional telah menjadi metode yang paling umum dalam rekrutmen eksternal. Mereka mencapai sejumlah besar calon tenaga pendidik dan kependidikan potensial yang ongkosnya relatif rendah setiap pemuatan. Surat kabar juga digunakan untuk merekrut semua jenis tenaga pendidik dan kependidikanan, dari yang paling tidak terampil sampai yang paling tinggi keterampilannya dan jabatan top pimpinan/Kepsek.

Layanan komputer. Metode eksternal yang lebih baru dan kurang umum adalah layanan rekrutmen komputer. Cara kerja layanan ini sebagai penempatan daftar pembukaan kerja maupun mencari calon tenaga pendidik dan kependidikan.

Akuisisi dan Merger. Para tenaga pendidik dan kependidikan juga dapat diperoleh melalui akuisisi dan merger. Hasil yang signifikan dari proses merger atau akuisisi merupakan sejumlah besar tenaga pendidik dan kependidikan terlatih, beberapa diantaranya tidak terkecuali dalam sekolah baru. Akibatnya, sekolah baru secara potensial memiliki sejumlah besar calon tenaga pendidik dan kependidikan (meskipun mereka tenaga pendidik dan kependidikan baru) yang sudah berkualitas. Sebagai hasil merger atau akuisisi tenaga pendidik dan kependidikan baru bisa diciptakan sebagai tambahan tenaga pendidik dan kependidikanan yang lama. Untuk tenaga pendidik dan kependidikanan baru ini, tenaga pendidik dan kependidikan yang terlatih menjadi calon tenaga pendidik dan kependidikan yang potensial dan berkualitas. Untuk tenaga pendidik dan kependidikanan lama (mereka yang tidak diganti), para tenaga pendidik dan kependidikan tersebut menjadi terlatih dari orang-orang yang paling berkualitas yang dapat diidentifikasi dan diseleksi.

Tabel 4.1

Sumber-sumber Tenaga pendidik dan kependidikan


 

Internal 

Keuntungan 

Kerugian

  • Moral orang yang dipromosikan
  • Penilaian kemampuan lebih baik
  • Biaya rendah untuk beberapa tenaga pendidik dan kependidikanan
  • Motivator untuk kinerja yang baik
  • Harus mengangkat hanya pada tingkat awal (entry)
  • Pembawaan
  • Kendala moral yang mungkin timbul dari orang yang tidak dipromosikan
  • Perebutan promosi 'secara politis'
  • Perlu program pengembangan manajemen yang kuat


 

Eksternal 

Keuntungan 

Kerugian 

  • "Darah baru", perspektif baru
  • Lebih murah daripada pelatihan profesional
  • Tidak ada kelompok pendukung politis dalam sekolah
  • Bisa membawa rahasia pesaing, wawasan baru
  • Membantu memenuhi kebutuhan Equal Employment Opportunities (EEO)
  • Tidak bisa menyeleksi seseorang yang akan benar-benar fit
  • Bisa menyebabkan kendala moral bagi para calon tenaga pendidik dan kependidikan internal
  • Penyesuaian yang lebih lama atau waktu untuk orientasi
  • Bisa membawa sikap "ini merupakan cara yang biasa kami lakukan pada sekolah XYZ"


 

Meskipun sekolah menggunakan dua sumber internal dan eksternal pada rekrutmen, mereka tidak selalu menghasilkan jumlah pelamar yang cukup seperti mereka inginkan, atau menahan tenaga pendidik dan kependidikan itu pada nilai-nilai sekolah. Khususnya dalam persaingan pasar dan keahlian individu yang tinggi. Tetapi sekolah dapat mempertinggi rekrutmen melalui tawaran yang diberikan, seperti bantuan relokasi atau melalui penstabilan program pengembangan karier atau pengasuhan anak untuk fasilitas tenaga pendidik dan kependidikanan di sekolah.

Mengetahui apakah calon tertarik, tergantung pada apakah sekolah menarik bagi individu. Intinya apa yang membantu membuat sekolah atraktif meliputi hakikat tenaga pendidik dan kependidikanan dan apakah itu tersedia bagi individu, seperti kompensasi langsung maupun tidak langsung.

Meskipun seorang individu dapat mempelajari lowongan tenaga pendidik dan kependidikanan melalui salah satu sumber, dia masih perlu mempelajari mengenai hakikat tenaga pendidik dan kependidikanan dan kompensasi sekolah. Bagi seseorang mungkin tenaga pendidik dan kependidikan yang sudah ada sebagai sumber informasi, namun bagi individu lain justru sekolah itu sendiri. Karena iklan, pamplet dan agen recruting terlalu umum dalam menyampaikan informasi, sekolah sering kali perlu mempercayakan pada interview recruitment, khususnya untuk calon dari luar di mana pengetahuan tenaga pendidik dan kependidikanan dan kompensasi perlu disampaikan. Untuk calon dari dalam, mungkin informasi tenaga pendidik dan kependidikanan lebih kritis, termasuk kesesuaian tenaga pendidik dan kependidikanan mungkin lebih cocok.

Pendekatan tradisional untuk rekutmen konsen pada kesesuaian kemampuan pelamar dengan keahlian lowongan kerja. Pendekatan baru, meskipun masih konsen pada kesesuaian keahlian, pengetahuan dan kemampuan, juga konsen dengan kesesuaian kepribadian, ketertarikan, pilihan pelamar dengan tenaga pendidik dan kependidikanan dan karakteristik sekolah. Dua komponen penting dalam pendekatan baru rekrutmen adalah: interview tenaga pendidik dan kependidikanan dan program kesesuaian tenaga pendidik dan kependidikanan.

Interview Tenaga pendidik dan kependidikanan. Aspek penting dalam proses rekrutmen adalah interview. Interview yang baik memberi pelamar pada langkah-langkah realistik tenaga pendidik dan kependidikanan yang akan disenangi. Ini dapat berarti membuat pelamar tertarik untuk bergabung dengan sekolah, sementara interview yang tidak baik akan membuat banyak pelamar menolaknya. Menerima bahwa pelamar sesuai dengan penyaringan, mereka harus diberi kesempatan untuk interview dengan pengawas potensial dan para tenaga pendidik dan kependidikan. Interview dengan pengawas potensial sangatlah penting karena dengan orang yang akan membuat keputusan akhir.

Program Kesesuaian Tenaga pendidik dan kependidikanan. Kesesuaian tenaga pendidik dan kependidikanan adalah langkah sistematis untuk mengidentifikasi kesesuaian keahlian, pengetahuan, dan kemampuan kepribadian, ketertarikan, dan pilihan mereka juga kesesuaian mereka pada lowongan kerja. Menyampaikan tekanan pada sekolah untuk memelihara efektivitas rekrutmen, seleksi dan penempatan pada tenaga pendidik dan kependidikan lama atau baru, secara otomatis akan bermanfaat pada kesesuaian tenaga pendidik dan kependidikanan.


 

  1. Seleksi Tenaga pendidik dan kependidikan

Di muka telah dikatakan betapa kesanggupan personil guruan di sekolah dapat menentukan berhasil atau gagalnya program sekolah. Satu jalan ke efektivitas sekolah bisa dibuat melalui tindakan administratif untuk meningkatkan kriteria dan prosedur pemilihan anggota staf guru sekolah. Prosedur seleksi yang gegabah, lebih-lebih jika pengangkatan personil dilakukan tanpa seleksi sama sekali, dapat membawa kepada penumpukan personil yang tidak mampu atau tidak cocok, yang menghambat usaha perbaikan daya guna sekolah. Karena itu, suatu prosedur seleksi yang teliti adalah esensial dalam mengisi setiap kedudukan di sekolah. Salah satu sumbangan paling besar kepada efektivitas sekolah yang dapat dibuat oleh administrator sekolah ialah unntuk menjamin bahwa prosedur dan kriteria seleksi membawa kepada penempatan personil yang bermutu dan cocok.

Satu bagian penting dari tanggung jawab kepala sekolah ialah untuk menciptakan prosedur yang logis dan memadai untuk menaksir kebutuhan program sekolah akan personil serta menetapkan kualifikasi profesional dan pribadi dari personil yang dibutuhkan itu. Kepala sekolah hendaknya atau berusaha untuk memperoleh wewenang untuk melakukan fungsi-fungsi ini atau ia menciptakan kerja sama yang erat dengan pejabat departemen pendidikan yang diberi tanggung jawab tentang administrasi personil sekolah.


 

  1. Pengertian dan Tujuan Seleksi Tenaga pendidik dan kependidikan

Penentuan untuk memilih tenaga pendidik dan kependidikan yang diharapkan sekolah memerlukan tindakan yang ilmiah dan rasional. Kegiatan untuk memilih dan menentukan tenaga pendidik dan kependidikan yang memenuhi kriteria dan harapan sekolah adalah seleksi (selection). Dengan demikian, seleksi tenaga pendidik dan kependidikan adalah kegiatan untuk menentukan dan memilih tenaga pendidik dan kependidikan yang memenuhi kriteria yang telah ditetapkan sekolah serta memprediksi kemungkinan keberhasilan/kegagalan individu dalam tenaga pendidik dan kependidikanan yang akan diberikan kepadanya.

Untuk memperoleh tenaga pendidik dan kependidikan yang tepat, diperlukan metode seleksi tenaga pendidik dan kependidikan yang efektif. Namun kenyataannya, untuk dapat menentukan dan memilih tenaga pendidik dan kependidikan sesuai dengan yang diharapkan sekolah, sebenarnya tidak dapat digantungkan pada metode seleksi tenaga pendidik dan kependidikan yang efektif semata-mata, tetapi juga banyak dipengaruhi faktor lain, misalnya analisis tenaga pendidik dan kependidikanan. Suatu metode tenaga pendidik dan kependidikan yang efektif merupakan hal penting untuk menentukan dan memilih tenaga pendidik dan kependidikan yang paling sesuai dengan harapan sekolah. Sebaliknya, apabila dalam analisis tenaga pendidik dan kependidikanan tidak dapat ditetapkan syarat ketenagakerjaannya secara tepat, sekolah tidak akan memperoleh tenaga pendidik dan kependidikan yang tepat, karena seleksi tenaga pendidik dan kependidikan diadakan berdasarkan analisis tenaga pendidik dan kependidikanan.

Semakin banyak pencari kerja yang mengajukan lamaran kepada sekolah, makin besar kesempatan untuk menentukan dan memilih tenaga pendidik dan kependidikan yang tepat. Sebaliknya, makin sedikit pencari kerja yang mengajukan lamaran kepada sekolah, makin kecil kesempatan untuk menentukan dan memilih tenaga pendidik dan kependidikan yang benar-benar memenuhi kualifikasi sebagaimana yang diharapkan. Sudah menjadi kesadaran sebagian besar pimpinan di Indonesia, baik pimpinan puncak maupun pimpinan tenaga pendidik dan kependidikan bahwa seleksi tenaga pendidik dan kependidikan mutlak diperlukan. Bukan saja demi terwujudnya keuntungan sekolah dalam waktu dekat, tetapi lebih banyak ditujukan untuk menjamin kelangsungan sekolah. Masa depan sekolah sangat bergantung pada tenaga pendidik dan kependidikan yang diseleksi saat ini. Seleksi yang efektif akan menghasilkan tenaga pendidik dan kependidikan yang memenuhi kualifikasi sebagaimana yang menjadi harapan sekolah. Sebaliknya seleksi tenaga pendidik dan kependidikan yang sembarangan, hanya akan menghasilkan tenaga pendidik dan kependidikan yang pas-pasan.

Seleksi sebagai sebuah proses yang sangat terkait dengan esensi sebuah sekolah, SDM merupakan kegiatan pengumpulan informasi guna kepentingan evaluasi dan pembuatan keputusan menyangkut siapa yang akan diterima sebagai karyawan dengan memperhatikan ketentuan-ketentuan hukum yang berlaku.

Seleksi yang dilakukan secara efektif secara umum akan sangat membantu sekolah untuk menghemat dana yang dimilikinya, karena akan:

  1. dicapai hasil (SDM) yang mampu memberikan kontribusi sesuai standar sekolah;
  2. mampu memtenaga pendidik dan kependidikankan para pelamar sebagai karyawan yang potensial yang diperolehnya secara adil, sah menurut hukum, dan tidak diskriminatif;
  3. mampu memenuhi jadwal kerja atau kegiatan yang telah ditetapkan;
  4. mampu menempatkan para pelamar sebagai karyawan di posisi yang diminatinya;
  5. mampu mendukung tugas seleksi dan penempatan berikutnya (misalnya promosi dan peralihan) secara lebih berguna.
  6. mampu menciptakan pertimbangan keunikan individual, kerja, sekolah, dan lingkungan; bahkan berkemampuan mengadaptasikan tenaga pendidik dan kependidikanan atau sekolah kepada individu.


 

  1. Kriteria Dasar Seleksi

Agar seleksi tenaga pendidik dan kependidikan mencapai sasaran yang diharapkan, harus mempertimbangkan prinsip-prinsip rasional, ilmiah dan objektif.


 

  1. Prinsip Rasional

Maksudnya, metode dan prosedur yang ditempuh dalam seleksi tenaga pendidik dan kependidikan dapat diterima akal sehat dan tidak terkesan dibuat-buat dengan maksud menyulitkan calon tenaga pendidik dan kependidikan. Oleh karena itu, agar metode dan prosedur seleksi tenaga pendidik dan kependidikan rasional, perlu ditangani oleh yang benar-benar profesional sehingga tahu lingkup seleksi tenaga pendidik dan kependidikan.


 

  1. Prinsip Ilmiah

Seleksi tenaga pendidik dan kependidikan dilakukan sesuai dengan prosedur dan tahapan ilmiah, yakni ditujukan untuk memperoleh konklusi ilmiah berdasarkan postulat dan prasuposisi ilmiah tertentu. Artinya, seleksi tenaga pendidik dan kependidikan dilakukan melalui tahapan:

  1. Mendefinisikan masalah;
  2. Menyatakan tujuan;
  3. Merumuskan hipotesis;
  4. Mengumpulkan data (verifikasi empiris);
  5. Mengklasifikasi, menganalisis, dan interpretasi hasil analisis;
  6. Menarik kesimpulan, menggeneralisasikan, dan menyatakan kembali atau mengembangkan hipotesis baru.


 

  1. Prinsip Objektif

Prinsip objektif berarti dalam seleksi tenaga pendidik dan kependidikan selalu berpihak pada kenyataan yang ada. Pengaruh subjek dalam membuat uraian/deskripsi tenaga pendidik dan kependidikanan dan analisis seharusnya dilepaskan, meskipun tidak mungkin mendapatkan objektivitas yang absolut. Dengan kata lain, objektivitas dalam seleksi tenaga pendidik dan kependidikan adalah kesimpulan yang diambil sebagai hasil penelaahan, minimum hasil observasi meskipun sifatnya hanya sementara. Objektif tidak bergantung pada faktor yang subjektif sifatnya, seperti agama, hubungan keluarga, suku, dan marga. Kriteria dasar seleksi tenaga pendidik dan kependidikan yang diperlukan untuk memperoleh tenaga pendidik dan kependidikan yang berdaya guna dan berhasil guna serta profesionalisme, minimum harus memenuhi syarat: (a) Berpedoman pada laporan analisis tenaga pendidik dan kependidikanan dan rencana perekrutan tenaga pendidik dan kependidikan; (b) Efisien dan efektif; (c) Memperhatikan peraturan dan ketentuan yang berlaku; (d) Dilakukan secara objektif dan jujur, dan (e) Dilakukan dengan profesional


 

  1. Seleksi harus berpedoman pada laporan analisis tenaga pendidik dan kependidikanan dan rencana perekrutan tenaga pendidik dan kependidikan


 

Dalam uraian/deskripsi tenaga pendidik dan kependidikanan dan persyaratan tenaga pendidik dan kependidikanan yang merupakan hasil proses analisis tenaga pendidik dan kependidikanan, secara jelas terlihat rincian tugas dan tanggung jawab, serta kriteria yang harus dipenuhi para pencari kerja yang mengajukan lamaran kepada sekolah. Oleh karena itu, uraian/deskripsi tenaga pendidik dan kependidikanan dan kualifikasi/persyaratan tenaga pendidik dan kependidikanan harus dijadikan pedoman dalam seleksi tenaga pendidik dan kependidikan. Selain itu, rencana perekrutan tenaga pendidik dan kependidikan yang ditetapkan sebelumnya harus dijadikan pedoman, agar efektivitas seleksi tenaga pendidik dan kependidikan dapat dijamin keberhasilannya. Tanpa berpedoman pada laporan analisis tenaga pendidik dan kependidikanan dan rencana perekrutan tenaga pendidik dan kependidikan, seleksi tenaga pendidik dan kependidikan yang dilakukan kemungkinkan tidak akan berhasil.

Bagi manajemen profesional, pedoman dan petunjuk teknis seleksi tenaga pendidik dan kependidikan dijadikan norma dasar yang dijadikan acuan dalam setiap perencanaan dan pelaksanaan seleksi tenaga pendidik dan kependidikan setiap waktu. Pedoman dan petunjuk teknis tersebut merupakan titik dasar bagi pelaksanaan seleksi tenaga pendidik dan kependidikan dari mana kegiatan tersebut diawali. Selanjutnya, tinggal disesuaikan dengan laporan analisis tenaga pendidik dan kependidikanan dan rencana perekrutan tenaga pendidik dan kependidikan serta situasi tertentu apabila dipandang perlu.


 

  1. Efisien dan efektif

Seleksi efisien berarti pelaksanaan seleksi tenaga pendidik dan kependidikan tidak hanya memerlukan alokasi dana tetapi juga dapat menentukan dan memilih tenaga pendidik dan kependidikan yang benar-benar cakap dan diperkirakan mampu memegang jabatan/tenaga pendidik dan kependidikanan yang bakal diberikan kepadanya. Adapun efektif berarti seleksi tenaga pendidik dan kependidikan sesuai alokasi waktu dan rencana yang ditetapkan.


 

  1. Memperhatikan peraturan dan ketentuan yang berlaku

Dalam melaksanakan seleksi tenaga pendidik dan kependidikan, manajemen tenaga pendidik dan kependidikan haruslah selalu memperhatikan peraturan dan ketentuan yang berlaku, baik yang dikeluarkan sekolah maupun pemerintah, baik tertulis maupun tidak tertulis. Artinya, pelaksanaan seleksi tenaga pendidik dan kependidikan tidak boleh melanggar peraturan dan ketentuan tersebut. Misalnya, ketentuan internasional dan pemerintah Indonesia melarang sekolah memtenaga pendidik dan kependidikankan tenaga pendidik dan kependidikan di bawah umur. Meskipun dalam analisis tenaga pendidik dan kependidikanan tidak disebutkan secara jelas larangan tersebut, manajemen tenaga pendidik dan kependidikan khususnya bagian seleksi harus memahaminya. Konsekuensi akibart ketidakcermatan dalam memegang teguh norma yang berlaku dapat mengakibatkan pemberian sanksi oleh pemerintah terhadap sekolah atas kelalaian pada peraturan dan ketentuan yang telah berlaku.

  1. Dilakukan secara objektif dan jujur

Objektivitas dan kejujuran dalam mengadakan seleksi merupakan kunci sukses penentuan sumber daya awal yang akan menjadi soko guru sekolah. Agar seleksi tenaga pendidik dan kependidikan berhasil menentukan dan memilih tenaga pendidik dan kependidikan sesuai dengan yang diharapkan, bagian seleksi harus objektif dan jujur.

Bagian seleksi tenaga pendidik dan kependidikan harus objektif, berarti lebih menekankan pertimbangan rasional daripada perasaan dalam menyeleksi tenaga pendidik dan kependidikan. Hal ini perlu ditekankan karena pada kenyataannya sampai saat ini masih banyak bagian seleksi tenaga pendidik dan kependidikan dalam menentukan dan memilih tenaga pendidik dan kependidikan terpengaruh faktor subjektif, antara lain hubungan keluarga, suku, agama, kedaerahan, warga dan teman.

Kejujuran bagian seleksi tenaga pendidik dan kependidikan mutlak diperlukan untuk menghindari penyuapan oleh calon tenaga pendidik dan kependidikan agar diluluskan, meskipun calon tenaga pendidik dan kependidikan kurang memenuhi kriteria sekolah. Apabila terjadi hal itu, metode seleksi yang tepat dan bagian seleksi yang profesional hampir tidak ada artinya karena penilaian bagian seleksi tidak menekankan kemampuan yang dimiliki calon tenaga pendidik dan kependidikan, tetapi lebih mengutamakan uang suap yang diterimanya. Ketidakjujuran bagian seleksi harus bena-benar diperhatikan setiap sekolah yang menginginkan tenaga pendidik dan kependidikan yang tepat sesuai dengan lowongan tenaga pendidik dan kependidikanan yang tersedia.

Apabila dalam sekolah terdapat bagian seleksi tenaga pendidik dan kependidikan yang tidak objektif dan tidak jujur, manajemen tenaga pendidik dan kependidikan harus segera memutasikan tenaga pendidik dan kependidikan tersebut, bahkan kalau perlu mendemosikan ke tenaga pendidik dan kependidikanan lain. Apabila hal ini dibiarkan berlarut-larut, dampak negatif akan menimpa sekolah, yaitu diperolehnya tenaga pendidik dan kependidikan yang tidak sesuai dengan karakteristik tenaga pendidik dan kependidikanan.


 

  1. Dilakukan dengan profesional

Kriteria dasar seleksi tenaga pendidik dan kependidikan yang tidak kalah penting adalah bagian seleksi tenaga pendidik dan kependidikan harus profesional. Kriteria dasar ini memiliki pengaruh besar terhadap berhasil/tidaknya pelaksanaan seleksi tenaga pendidik dan kependidikan untuk memperoleh tenaga pendidik dan kependidikan yang sesuai dengan yang diharapkan. Bagaimanapun mujarabnya metode seleksi tenaga pendidik dan kependidikan yang digunakan, tanpa dilakukan seleksi yang profesional, kemungkinan seleksi tenaga pendidik dan kependidikan yang dilakukan pun akan kurang dapat mencapai sasaran yang dikehendaki.

Setiap metode seleksi tenaga pendidik dan kependidikan hendaknya diterapkan bagian seleksi tenaga pendidik dan kependidikan yang profesional dalam bidangnya. Apabila yang melaksanakan bukan yang benar-benar profesional, tidak mustahil akan menimbulkan kondisi yang tidak diinginkan.


 

  1. Proses Seleksi Personil

Ada beberapa langkah penting dalam menetapkan suatu proses saringan personil. Tiap langkah masing-masing menyumbang kepada dayaguna seleksi.

  1. Merumuskan dengan teliti peranan-peranan. Adalah penting untuk memiliki konsep yang jelas tentang pengharapan yang dikaitkan kepada setiap kedudukan yang lowong. Tugas kewajiban bakal pengisi kedudukan-kedudukan itu harus ditetapkan dengan jelas dan disusun dalam bentuk spesifikasi tenaga pendidik dan kependidikanan. Pengharapan staf guru sekolah maupun masyarakat hendaknya tercermin dalam spesifikasi itu. Lebih-lebih arah pertumbuhan yang diharapkan hendaknya dirumuskan dengan jelas dan dibicarakan dengan para calon tenaga pendidik dan kependidikan. Jadi, perumusan peranan-peranan itu hendaknya meliputi sumbangan awal maupun yang mungkin di kemudian hari dari para calon tenaga pendidik dan kependidikan.
  2. Menetapkan standar seleksi. Deskripsi tenaga pendidik dan kependidikanan secara tertulis itu harus memberi petunjuk kepada standar seleksi. Standar seleksi ini meliputi: (a) umur; (b) kesehatan fisik; (c) pendidikan; (d) pengalaman bertugas; (e) tujuan-tujuan; (f) perangai; (g) pengetahuan umum; (h) keterampilan komunikasi; (i) motivasi; (j) minat; (k) sikap dan nilai-nilai; (l) kesehatan mental; (m) kepantasan untuk bertugas dengan murid, anggota staf sekolah, dan masyarakat; dan (n) faktor-faktor lain yang mungkin ditetapkan secara khusus oleh pemerintah.
  3. Banyak di antara faktor-faktor ini sukar untuk dinilai. Karena itu hendaknya dibuat persetujuan di antara orang-orang yang diberi tanggung jawab atas seleksi menegnai jenis bukti yang harus dipertimbangkan dalam hubungan dengan tiap faktor masing-masing.
  4. Mengidentifikasi calon-calon yang memberi harapan baik. Calon-calon yang baik dari dalam maupun dari luar sistem sekolah hendaknya dipertimbangkan. Daftar calon yang memperlihatkan harapan baik mungkin dapat dihasilkan melalui: (a) pemeriksaan daftar pelamar yang lebih dulu di departemen pendidikan dan di kantor-kantor penempatan tenaga pendidik dan kependidikan; (b) wawancara dengan para pelamar; dan (c) kunjungan ke kampus-kampus LPTK, universitas, dan lembaga lain yang mendidik bakal guru untuk mengadakan wawancara dengan para bakal calon.
  5. Mengumpulkan informasi yang diperlukan. Setiap pelamar untuk suatu kedudukan harus menyampaikan salinan ijazah, program pendidikan, dan bukti-bukti lain yang diperlukan. Calon-calon yang nampaknya memberi harapan paling baik harus diminta datang untuk diwawancarai.
  6. Menilai bakal calon. Hendaknya dibuat persiapan untuk menilai kesanggupan tiap pelamar melalui wawancara pribadi. Selama proses penilaian ini hendaknya diusahakan dengan sungguh-sungguh untuk memperoleh penilaian yang teliti tentang kesanggupan pelamar untuk memenuhi pengharapan-pengharapan yang dikaitkan kepada jabatan yang akan diisi itu, dan untuk menjaga bahwa pengharapan-pengharapan itu tidak bertentangan dengan kebutuhan dan motivasi pelamar. Adalah jauh lebih baik untuk mengetahui setiap batas yang serius selama proses seleksi itu daripada menggunakan banyak waktu dan sumber sekolah dalam tindakan pembetulan kemudian setelah calon itu diangkat.
  7. Memiliki dan mengusulkan pengangkatan calon. Selesai penilaian semua bukti yang tersedia tentang setiap calon, pelamar yang paling memenuhi untuk kedudukan yang lowong itu harus dipilih. Pelamar itu selanjutnya, melalui proedur yang telah ditetapkan, harus diusulkan kepada departemen pendidikan untuk memperoleh persetujuan untuk diangkat oleh yang berwajib.


 

Prosedur seleksi personil seperti digambarkan di muka didasarkan pada asumsi bahwa lembaga-lembaga pendidikan guru menghasilkan bakal guru dalam jumlah dan jenis yang mencukupi kebutuhan sekolah-sekolah dan bahwa tenaga pendidik dan kependidikanan guru cukup menarik bagi para lulusannya, sehingga setiap kedudukan yang lowong akan menarik banyak pelamar. Dalam kenyataannnya, khususnya sekolah-sekolah menengah umum dan kejuruan, pada dewasa ini sulit untuk memperoleh pelamar-elamar bakal guru dalam mata-mata pelajaran tertentu, disebabkan karena jumlah mereka masih terlalu sedikit atau mereka lebih suka untuk memilih tenaga pendidik dan kependidikanan bukan guru. Dalam situasi serupa itu prosedur-prosedur seleksi yang teliti tak mungkin diterapkan, dan sekolah-sekolah terpaksa berjalan dengan tenaga apa adanya.


 

  1. Cara dan Metode Seleksi

Ada dua bentuk informasi yang hendak dicapai dari proses seleksi, yakni informasi tentang diri pelamar dan informasi tentang sekolah dan tenaga pendidik dan kependidikanan yang tersedia. Informasi tentang pelamar dibutuhkan oleh sekolah untuk menetapkan apakah pelamar bersangkutan memenuhi harapan sekolah. Sementara informasi tentang sekolah dibutuhkan agar pelamar dapat mengukur kompetensi dirinya.

Sebelum calon tenaga pendidik dan kependidikan diseleksi sesuai dengan metode yang akan digunakan, sebaiknya calon tenaga pendidik dan kependidikan diberikan formulir isian (lembar daftar pelamar) yang memuat pertanyaan untuk diisi. Pertanyaan yang diberikan kepada calon tenaga pendidik dan kependidikan harus jelas dan disusun sedemikian rupa sehingga mudah dijawab calon tenaga pendidik dan kependidikan. Tujuan pengisian formulir tersebut adalah untuk merekam hal-hal berikut:

  • Memberikan gambaran umum tentang pribadi pelamar;
  • Mendapatkan kesan watak dan karakter kepribadian pelamar;
  • Memperoleh kepastian apakah calon tenaga pendidik dan kependidikan memenuhi kriteria yang diminta dan mempunyai kecakapan;
  • Untuk menentukan calon tenaga pendidik dan kependidikan mana yang harus dicalonkan dan dipanggil untuk mengikuti seleksi tahap berikutnya.

Oleh karena itu pada garis besarnya, seleksi tenaga pendidik dan kependidikan dilakukan dengan maksud untuk mendapatkan ketegasan tentang kecakapan, kepribadian, kebiasaan, dan data lain, serta keterangan yang dianggap perlu untuk mendapatkan tenaga pendidik dan kependidikan yang berdaya guna dan berhasil guna. Untuk menjamin keberhasilan tujuan yang diharapkan perlu menggunakan metode seleksi tertentu, meliputi: seleksi persyaratan adaministrasi, pengetahuan umum, psikologi, wawancara, dan referensi.

  1. Seleksi Persyaratan Administrasi

Tahap pertama yang harus ditempuh bagian seleksi tenaga pendidik dan kependidikan adalah mengadakan pemeriksaan persyaratan administratif yang harus dipenuhi para pelamar untuk mengetahui lengkap tidaknya persyaratan tersebut. Seleksi administratif meliputi pengisian formulir yang disediakan sekolah, persyaratan sebagai lampiran surat lamaran, dan persyaratan finansial jika dipandang perlu. Kekuranglengkapan persyaratan administratif perlu dipertimbangkan dan bila perlu dikembalikan kepada yang bersangkutan agar dilengkapi, selanjutnya dimasukkan ke bagian seleksi pada batas waktu yang telah ditentukan.

Formulir tersebut biasanya memuat keterangan dan data pribadi mengenai hal-hal sebagai berikut:

  1. Mengenai pribadi, misalnya nama lengkap dan tempat tinggal;
  2. Keterangan perorangan: umur, status perkawinan, tanggungan, jumlah saudara, tempat, dan alamat orang tua;
  3. Keterangan fisik, tinggi badan, berat badan, kesehatan, dan ciri khusus lainnya;
  4. Pendidikan: sekolah dasar, sekolah lanjutan tingkat pertama, sekolah lanjutan tingkat atas, diploma, sarjana, pascasarjana, dan sebagainya.
  5. Pengalaman kerja: di mana pernah bertugas, berapa lama, bagian apa, mengapa berhenti, dan sebagainya.
  6. Keterangan lain: hobi, prestasi lain, dan sebagainya.

Persyaratan sebagai lampiran biasanya bergantung pada permintaan sekolah bersangkutan yang harus dipenuhi para pelamar. Biasanya syarat yang harus dipenuhi para pelamar yang merupakan lampiran surat lamaran, antara laian:

  1. Fotokopi ijazah serta sertifikat pelatihan/kursus yang telah dimiliki;
  2. Daftar riwayat hidup;
  3. Surat keterangan berkelakuan baik dari kepolisian;
  4. Surat keterangan sehat dari dokter;
  5. Kartu tanda bukti mencatatkan diri dari departemmen/dinas tenaga pendidik dan kependidikan setempat;
  6. Pas foto sesuai dengan permintaan;
  7. Fotokopi kartu tanda penduduk;
  8. Surat keterangan pengalaman kerja.

Persyaratan administratif yang menyangkut finansial, jumlahnya bergantung pada ketentuan sekolah. Namun, sebaiknya hal ini tidak dilakukan sekolah dengan pertimbangan dan kebijakan mengingat kondisi para pencari kerja. Biaya seleksi yang sewajarnya apabila menjadi tanggung jawab penuh sekolah yang menyelenggarakan seleksi tenaga pendidik dan kependidikan.


 

  1. Seleksi Pengetahuan Umum

Seleksi pengetahuan umum biasanya dilakukan secara tertulis mengingat yang diberikan cukup banyak dan memerlukan pemikiran yang tak sembarangan. Pengetahuan umum meliputi:

  1. Pengetahuan umum yang berhubungan dengan ruang lingkup sekolah, menurut pandangan praktis maupun teoritis.
  2. Pengetahuan umum yang berhubungan dengan sistem ketatanegaraan Indonesia termasuk kebijakan-kebijakan pemerintah mengenai sekolah yang relevan dengan usahanya.

Pelaksanaan seleksi pengetahuan umum dapat berupa soal-soal objektif, dalam lembaran seleksi telah tersedia jawaban-jawaban, calon tenaga pendidik dan kependidikan tinggal memilih jawaban yang dinggap tepat. Selain itu, dapat pula berupa soal-soal yang bersifat essay yang memerlukan jawaban bebas dari calon tenaga pendidik dan kependidikan berupa uraian singkat tetapi jelas.


 

  1. Seleksi Psikologi

Seleksi ini diadakan dengan maksud untuk mengetahui keadaan diri serta kesanggupan calon tenaga pendidik dan kependidikan terhadap kemungkinan dalam memangku tenaga pendidik dan kependidikanan yang akan diberikan kepadanya. Secara garis besarnya, seleksi psikologi dapat digolongkan menjadi 5 (lima) macam, yaitu tes hasil kerja, tes bakat, tes kecerdasan, tes minat dan tes kepribadian.

  1. Tes Hasil Kerja (Achievement Test)

        Tes ini dimaksudkan untuk mengukur hasil kerja para pelamar. Tes demikian menunjukkan apa yang dapat dikerjakan sekarang. Kadang-kadang tes ini juga disebut proficiency test, yaitu tes kepandaian atau tes kecakapan/keahlian. Tujuan tes ini adalah untuk mengetahui tingkat kemampuan bertugas yang dimiliki para pelamar, serta prediksi terhadap kecakapan mengerjakan suatu jenis tenaga pendidik dan kependidikanan setelah diberikan induksi, orientasi, pendidikan, dan pelatihan.

  2. Tes Bakat/Pembawaan (Aptitude Test)

        Tes bakat/pembawaan adalah tes untuk mengukur bakat atau kemampuan yang mungkin telah dikembangkan atau masih terpendam, dan tidak digunakan. Tujuan penyelenggaraan tes ini adalah untuk memprediksi kecakapan belajar para pelamar di kemudian hari, bukan kecakapannya untuk mengerjakan tugas tenaga pendidik dan kependidikanan yang sekarang.

  3. Tes Kecerdasan (Intellegence Test)

        Kualitas kecerdasan seseorang sering dinyatakan dengan intellegence quotient (IQ). Tes kecerdasan adalah tes yang digunakan baik dalam seleksi maupun untuk peningkatan (upgrading). Pengukuran kecerdasan sering dilakukan pertama-tama dalam program pengujian, karena pengukuran ini memberikan suatu bentuk pengukuran yang pokok atau yang utama. Tes kecerdasan adalah tes untuk mengukur kemampuan berpikir.

  4. Tes Minat (Interest Test)

        Tes minat adalah tes untuk mengetahui luasnya minat para pelamar. Tes minat merupakan segala jenis tes psikologi yang bermaksud untuk menentukan aktivitas mana yang paling menarik perhatian seorang calon tenaga pendidik dan kependidikan.

  5. Tes Kepribadian (Personality Test)

        Kepribadian menunjukkan individu secara keseluruhan, cara berpikir, merasakan, bertindak, cara bergaul dengan orang lain, cara penyesuaian diri dengan lingkungannya. Semuanya merupakan sifat penting yang membedakan masing-masing individu dengan orang lain. Tes kepribadian ini adalah suatu tes untuk mengukur atau menilai sifat kepribadian yang dimiliki para pelamar.


 

  1. Seleksi Wawancara (Interview Test)

Seleksi wawancara sebagai salah satu proses seleksi tenaga pendidik dan kependidikan adalah suatu pertemuan pribadi antara seorang calon tenaga pendidik dan kependidikan dengan bagian seleksi tenaga pendidik dan kependidikan. Dalam mengadakan wawancara harus diusahakan supaya calon tenaga pendidik dan kependidikan berbicara sebanyak-banyaknya dari para pelamar. Pertanyaan yang akan diajukan dan kualifikasi pendidikan dan pengalaman calon tenaga pendidik dan kependidikan hendaknya disusun dan ditetapkan terlebih dahulu. Wawancara pada hakikatnya adalah tanya jawab yang dilakukan dengan hubungan tatap muka (face to face relations) melalui komunikasi secara lisan. Kadang-kdang wawancara merupakan metode utama, tetapi ada kalanya sebagai metode penunjang. Sebagai metode utama digunakan dalam mengungkapkan kepribadian secara menyeluruh dalam kerangka personal counsulting. Selain itu, umumnya merupakan metode penunjang.

Wawancara pada dasarnya adalah proses tanya jawab secara lisan yang dilakukan calon tenaga pendidik dan kependidikan (interviewee) dengan bagian seleksi tenaga pendidik dan kependidikan (interviewer) untuk mengetahui segala sesuatu yang berhubungan dengan diri interviewee dalam rangka penentuan dan pemilihan tenaga pendidik dan kependidikan yang tepat pada posisi yang tepat. Dengan kata lain, wawancara adalah proses tanya jawab yang dilakukan secara lisan/oral untuk mencari dan mendapatkan bahan yang lebih mendalam mengenali motif yang menjadi keyakinannya, apa yang menjadi harapan, cita-cita, ciri-ciri khusus, dan yang sejenisnya.

Agar sasaran pelaksanaan prinsp dasar wawancara dapat tercapai, perlu diperhatikan prinsip-prinsip performance, potential improvement, skill profile achievement, personality attitude, dan specific values.

  1. Performance

    Performance adalah penampilan diri interviewee (calon tenaga pendidik dan kependidikan) mulai saat pemunculannya di hadapan interviewer, selama interview (wawancara) maupun sampai dengan pihak interviewee meninggalkan ruang wawancara. Adapun pengamatan yang dapat dilakukan anatara lain:

    1. cara berpakaian, berjalan, menghadap, bicara, dan duduk;
    2. gerakan atau penampilan lainnya yang dapat didengar, dan dilihat pewawancara.
  2. Potential Improvement

    Potential improvement adalah beberapa ciri (traits) potensi atau kemampuan dasar yang sekiranya dapat dikembangkan. Adapun ciri-ciri kemampuan dasar dapat diungkapkan dengan tinggi rendahnya hal-hal berikut:

    1. kemampuan intelegensi umum (general intelligence), dapat ditunjukkan dengan jawaban yang selalu logis, sistematis, relevan, serta terarah;
    2. disamping itu, dapat dilihat dari jawaban yang kreatif, inisiatif, persepsi yang cepat, responsive, analisis, idealisme yang praktis, dan pragmatis.
  3. Skill Profile Achievement

    Ada gambaran dan prediksi ke dapan tentang kemampuan atau kecakapan yang dimiliki berdasarkan kemampuan yang diperoleh sebelumnya. Untuk itu dapat diidentifikasi melalui pengamatan atas hasil jawaban terhadap hal-hal sebagai berikut:

    1. Sejauh mana prinsip dasar yang telah dikuasainya tentang profesi dan kualifikasi yang dimilikinya;
    2. Bagaimana tinjauan sasat ini dan saat mendatang oleh calon tenaga pendidik dan kependidikan dalam bidang profesi/kualifikasinya tersebut;
    3. Kemampuan tersebut baik dalam hubungannya dengan masalah makro umum, khusus, maupun kejuruan.
  4. Personality Attitude

    Personality attitude adalah sifat dan sikap kejiwaan yang memberi ciri dan garis kehidupan calon tenaga pendidik dan kependidikan. Ciri-ciri kehidupan sulit diungkapkan dalam kesempatan wawancara sesaat. Namun demikian, hal itu penting untuk sekedar memberikan gambaran umum yang cukup relevan, dengan sasaran sebagai berikut:

    1. Motivasi yang dapat diidentifikasi melalui: Intensitas kemauan terhadap kebutuhan dan Tingkat emosional terhadap kebutuhan.
    2. Kejujuran yang dapat ditunjukkan dengan keterusterangan, baik atas kelebihan dan kekurangannya.
    3. Kematangan yang ditunjukkan dengan sikap tenang, mantap, tidak gusar, sistematis, dan terarah, serta memiliki tingkat emosionalitas yang tampak terkendali, bagai orang yang telah berpengalaman, dan sebagainya.
    4. Kerja sama yang dapat ditunjukkan dengan ucapan dan sikap loyal, saling mengerti dan menghormati, tidak egois, dan tidak membangkang.
    5. Kepemimpinan menunjukkan sikap terhadap cara mengadakan perumusan/penyusunan keputusan yang cepat dan logis, dapat melokalisasi/mengsekolah permasalahan dan uraian, menggunakan cara pendekatan yang efektif dan efisien.
  5. Specific Values

    Penilaian terhadap unsur-unsur tersebut, kiranya dalam proses wawancara dapat pula diungkapkan dengan segala sesuatu yang menyangkut diri pihak calon tenaga pendidik dan kependidikan, antara lain:

    1. Latar belakang pribadi, keluarga, dan sosialnya
    2. Konsekuensi adminsitratif pengangkatan sebagai karyawan
    3. Spesifikasi lainnya yang ikut berpengaruh atas keberhasilan wawancara;
    4. Hal-hal luar biasa (characteristic) seperti tenaga pendidik dan kependidikanan penting (besar) yang pernah dilakukaannya, atau hasil luar biasa yang pernah dicapai.


     

  6. Seleksi Referensi

Sebagai proses terakhir dalam seleksi tenaga pendidik dan kependidikan adalah meminta referensi dari tenaga pendidik dan kependidikan. Kegiatan ini dimaksudkan agar calon tenaga pendidik dan kependidikan menunjuk beberapa orang, baik tenaga pendidik dan kependidikan sekolah maupun orang di luar sekolah yang dapat memberikan keterangan tentang diri pelamar, baik tentang pribadi, pengalaman, kecakapan, ketrampilan, hal-hal khusus yang dimiliki, dan sebagainya. Keterangan tersebut bisa secara lisan maupun tertulis, tetapi kebanyakan bagian seleksi tenaga pendidik dan kependidikan lebih menekankan referensi tertulis.

Referensi semacam ini dapat pula diperoleh dari badan usaha atau sekolah/instansi tempat calon tenaga pendidik dan kependidikan sebelumnya sudah bertugas, penggunaan referensi untuk keperluan tenaga pendidik dan kependidikan yang lulus seleksi. Waktu dan tempat pengumuman bergantung kebijakan yang diambil, namun sebaiknya jaraknya tidak terlalu lama dengan pelaksanaan seleksi tenaga pendidik dan kependidikan.

Bagi sekolah besar yang menerima banyak tenaga pendidik dan kependidikan, pengumuman hasil seleksi sebaiknya juga diumumkan melalui media massa, baik cetak maupun elektronik. Hal ini untuk menghindari berjubelnya calon tenaga pendidik dan kependidikan yang melihat pengumuman dan kemungkinan buruk akibat tidak diterimanya para pelamar yang telah mengikuti seleksi.


 


 


 


 


 

BAB V

PEMBINAAN DAN PENGEMBANGAN PROFESIONAL TENAGA PENDIDK DAN KEPENDIDIKAN


 

Mengingat peranan strategis guru dalam setiap upaya peningkatan mutu, relevansi, dan efisiensi pendidikan, maka pengembangan profesionalisasi guru merupakan kebutuhan. Benar bahwa mutu pendidikan bukan hanya ditentukan oleh guru, melainkan oleh mutu masukan (siswa), sarana, manajemen, dan faktor-faktor eksternal lainnya. Akan tetapi seberapa banyak siswa mengalami kemajuan dalam belajarnya, banyak tergantung kepada kepiawaian guru dalam membelajarkan siswa.


 

  1. Hakekat Pembinaan dan Pengembangan Profesional

Pembinaan dan pengembangan profesionalisasi Tenaga pendidk dan Kependidikan sekolah dilakukan berdasarkan kebutuhan institusi, kelompok, maupun individu Tenaga pendidk dan Kependidikan sendiri. Dari perspektif institusi, pengembangan Tenaga pendidk dan Kependidikan dimaksudkan untuk merangsang, memelihara, dan meningkatkan kualitas staf dalam memecahkan masalah-masalah kesekolahan. Selanjutnya dikatakan juga bahwa pengembangan guru berdasarkan kebutuhan institusi adalah penting, namun hal yang lebih penting adalah berdasar kebutuhan individu Tenaga pendidk dan Kependidikan untuk menjalani proses profesionalisasi. Karena substansi kajian dan konteks pembelajaran selalu berkembang dan berubah menurut dimensi ruang dan waktu, guru dituntut untuk selalu meningkatkan kompetensinya.

Profesi keguruan mempunyai tugas utama melayani masyarakat dalam dunia pendidikan. Sejalan dengan itu, jelas kiranya bahwa profesionalisasi dalam bidang keguruan mengandung arti peningkatan segala daya dan usaha dalam rangka pencapaian secara optimal layanan yang akan diberikan kepada masyarakat. Untuk meningkatkan mutu pendidikan saat ini, maka profesionalisasi guru (pendidik) merupakan suatu keharusan, terlebih lagi apabila kita melihat kondisi objektif saat ini berkaitan dengan berbagai hal yang ditemui dalam melaksanakan pendidikan, yaitu: (1) perkembangan IPTEK, (2) persaingan global bagi lulusan pendidikan, (3) otonomi daerah, dan (4) implementasi kurikulum tingkat satuan pendidikan (KTSP).

Perkembangan IPTEK yang cepat, menuntut setiap guru dihadapkan pada penguasaan hal-hal baru berkaitan dengan materi pembelajaran atau pendukung pelaksanaan pembelajaran seperti penggunaan internet untuk pembelajaran, program multimedia, dan lain sebagainya.

Diberlakukannya pasar bebas melalui NAFTA mengindikasikan bahwa setiap lulusan pendidikan di Indonesia akan dipersaingkan dengan lulusan dari sekolah-sekolah yang berada di Asia. Kondisi ini semakin memaksa guru untuk segera dan dengan cepat memiliki kualifikasi dan meningkatkannya untuk nantinya bisa menghasilkan lulusan yang kompeten.

Kebijakan otonomi daerah telah memberikan perubahan yang mendasar terhadap berbagai sektor pemerintahan, termasuk dalam pendidikan. Pengelolaan pendidikan secara terdesentralisasi akan semakin mendekatkan pendidikan kepada stakeholders pendidikan di daerah dan karena itu maka guru semakin dituntut untuk menjabarkan keinginan dan kebutuhan-kebutuhan masyarakat terhadap pendidikan melalui kompetensi yang dimilikinya.

Pencanangan implementasi KTSP menunjukkan bahwa kualifikasi profesionalisme harus benar-benar dimiliki oleh setiap guru apabila menginginkan lulusan yang memiliki kompetensi sebagaimana diharapkan.

Lebih khusus lagi, Sanusi et.al (1991:24) mengajukan enam asumsi yang melandasi perlunya profesionalisasi dalam pendidikan, yakni sebagai berikut:

  1. Subjek pendidikan adalah manusia yang memiliki kemauan, pengetahuan, emosi, dan perasaan, yang dapat dikembangkan segala potensinya: sementara itu pendidikan dilandasi nilai-nilai kemanusiaan yang menghargai martabat manusia.
  2. Pendidikan dilakukan secara intensional, yakni secara sadar dan bertujuan, maka pendidikan menjadi normatif yang diikat oleh norma-norma dan nilai-nilai yang baik secara universal, nasional, maupun lokal, yang merupakan acuan para pendidik, peserta didik, dan pengelola pendidikan.
  3. Teori-teori pendidikan merupakan kerangka hipotesis dalam menjawab permasalahan pendidikan.
  4. Pendidikan bertolak dari asumsi pokok tentang manusia, yakni manusia mempunyai potensi yang baik untuk berkembang. Oleh sebab itu, pendidikan adalah usaha untuk mengembangkan potensi unggul tersebut.
  5. Inti pendidikan terjadi dalam prosesnya, yakni situasi di mana terjadi dialog antara peserta didik dengan pendidik, yang memungkinkan peserta didik tumbuh ke arah yang dikehendaki oleh pendidik dan selaras dengan nilai-nilai yang dijunjung tinggi masyarakat.
  6. Sering terjadinya dilema antara tujuan utama pendidikan, yakni menjadikan manusia sebagai manusia yang baik, dengan misi instrumental yakni merupakan alat untuk perubahan atau mencapai sesuatu.


 

  1. Prinsip-prinsip Pembinaan dan Pengembangan Personil Sekolah

Beberapa prinsip yang perlu diperhatikan dalam penyelenggaraan pengembangan SDM pendidikan, yaitu:

  1. Dilakukan untuk semua jenis tenaga kependidikan (baik untuk tenaga struktural, fungsional, maupun teknis)
  2. Berorientasi pada perubahan tingkah laku dalam rangka peningkatan kemampuan profesional dan untuk teknis pelaksanaan tugas harian sesuai posisi masing-masing.
  3. Dilaksanakan untuk mendorong meningkatnya kontribusi setiap individu terhadap sekolah pendidikan
  4. Dirintis dan diarahkan untuk mendidik dan melatih seseorang sebelum maupun sesudah menduduki jabatan/posisi
  5. Dirancang untuk memenuhi tuntutan pertumbuhan dalam jabatan, pengembangan profesi, pemecahan masalah, kegiatan-kegiatan remedial, pemeliharaan motivasi kerja, dan ketahanan sekolah pendidikan.
  6. Pengembangan yang menyangkut jenjang karier sebaiknya disesuaikan dengan kategori masing-masing jenis tenaga kependidikan itu sendiri.

Dengan kata lain bahwa pengembangan SDM Pendidikan hendaknya didasari prinsip berikut:

  1. Pengembangan SDM di lingkungan sekolah/institusi merupakan kebutuhan sesuai dengan dinamika internal dan tuntutan external sekolah.
  2. Pengembangan SDM di lingkungan dunia kerja harus dilakukan by design sesuai dengan perencanaan pengembangan sekolah, dan tidak dilakukan hanya semata-mata atas pertimbangan individu (personal interest) tenaga pendidik dan kependidikan ybs.


 

  1. Prosedur Pengembangan SDM Pendidikan

Seperti telah dikemukakan pada bagian awal bahan ajar, pengembangan SDM merupakan upaya membantu tenaga pendidik dan kependidikan (dalam hal ini tenaga kependidikan) secara individual menangani tanggung jawabnya di masa kini dan pengembangannya di masa depan. Pengembangan tenaga pendidik dan kependidikan banyak dilakukan melalui kegiatan pendidikan dan pelatihan. Kegiatan ini bertujuan untuk (1) menghilangkan kesenjangan kinerja tenaga pendidik dan kependidikan yang disebabkan mereka bertugas tidak sesuai dengan yang diharapkan, (2) meningkatkan kemampuan angkatan kerja yang lentur dan mampu menyesuaikan diri dengan perkembangan teknologi baru yang dihadapi sekolah, dan (3) meningkatkan keterikatan (komitmen) tenaga pendidik dan kependidikan terhadap sekolah dan membina persepsi bahwa sekolah itu tempat yang baik untuk bertugas. Pelaksanaan pendidikan dan latihan bagi para tenaga kependidikan harus dirancang dengan sebaik-baiknya:

  1. Siapa yang akan dilatih dan dikembangkan?
  2. Tingkatan pembelajaran apa yang akan dilaksanakan (materi,kurikulum)?
  3. Prinsip pembelajaran apa yang diterapkan (metodologi)?
  4. Fasilitas dan alat apa yang diperlukan (termasuk sumber belajar)?
  5. Siapa yang akan mengajarnya (nara sumber, fasilitator)?
  6. Bagaimana menilai keberhasilannya (evaluasi)?
  7. Di mana kegiatan itu dilaksanakan?

Disamping itu secara kelembagaan penyelenggaraan program pelatihan dan pengembangan memerlukan dukungan biaya dan kesungguhan dalam melaksanakannya. Di bawah ini disajikan model penyelenggaan program "Training and Development"

    



 

Gambar 5.1. Prosedur Pengembangan Program Pelatihan


 

Model di atas merupakan model umum yang dapat diterapkan dalam pembinaan dan peningkatan kemampuan professional guru. Model di atas menjelaskan bahwa kegiatan pelatihan dimulai dari hasil analisis kebutuhan pelatihan. Analisis kebutuhan adalah kegiatan yang dimaksudkan untuk mengetahui secara nyata kekurangan atau kesenjangan kemampuhan yang dirasakan guru-guru. Hal yang menjadi permasalahan guru dapat dipelajari dari forum kelompok kerja guru (KKG) atau musyawarah guru mata pelajaran (MGMP), bahkan bisa diperoleh dari hasil supervisi para pengawas. Atau dapat pula dilakukan dengan melakukan kajian kebutuhan pelatihan melalui instrument khusus yang disiapkan. Masalah-masalah yang dihadapi guru, tentu saja yang berkaitan dengan tugas profesinya, diklasifikasikan dan ditetapkan prioritasnya.

Langkah selanjutnya adalah merumuskan tujuan pelatihan yang mengakomodasi kebutuhan pelatihan. Dalam merumuskan tujuan sudah terantisipasi bahwa pabila tujuan tersebut tercapai, maka permasalahan kebutuhan guru untuk melayani pembelajaran dapat diperbaiki. Rumusan tujuan yang jelas akan menggambarkan bahan pelatihan apa yang perlu disusun, sehingga apabila bahan tersebut dipelajarai dan dapat dikuasai oleh peserta pelatihan, maka diyakini tujuan pelatihan tercapai. Sejalan dengan penyusunan bahan pelatihan, perlu dirumuskan alat evaluasi untuk mengukur ketercapaian tujuan pelatihan. Oleh karena bahan ajar pelatihan disusun dengan mempertimbangkan tujuan pelatihan, maka dengan sendirinya alat evaluasi yang disusun pun mengukur penguasaan materi pelatihan oleh peserta pelatihan. Jika dianggap perlu, alat ini dapat digunakan sebagai pre-test dan post-test.

Kegiatan pelatihan akan efektif apabila peserta pelatihan melakukan kegiatan dan tugas belajar sesuai dengan bahan dan tujuan pelatihan. Temuan empirik menunjukkan bahwa proses belajar-mengajar yang efektif menggunakan metode yang variatif sesuai dengan azas pembelajaran orang dewasa dengan dukungan bahan ajar yang jelas dan fasilitas yang memadai.

Pelatihan guru yang selama ini dilakukan menunjukkan masih terdapatnya beberapa kelemahan seperti dilaporkan dalam berbagai sumber. Pertama, pelatihan seringkali diikuti oleh peserta dalam jumlah besar sehingga tidak ada peluang untuk melakukan diskusi mendalam, pemecahan masalah, simulasi dan praktek. Kedua, bahan pelatihan terlalu padat dalam rentang waktu yang relative singkat. Pelatihan seringkali dimulai pagi hari sampai larut malam, sehingga kesempatan untuk mengkaji ulang bahan tidak tersedia. Ketiga, pelatih kurang memiliki pengalaman yang sesuai dengan kebutuhan peserta pelatihan. Keempat, fasilitas yang diperlukan untuk melaksanakan hasil pelatihan tidak tersedia dan guru-guru kurang mendapat bantuan professional pada saat melaksanakan hasil-hasil pelatihan. Pelatihan guru dalam bentuk in-hause training mulai banyak dilaksanakan, karena dapat mengatasi kekurangan-kekurangan yang selama ini terjadi dalam pelaksanaan pelatihan.

Pembinaan dan pengembangan tenaga pendidik dan kependidikan dapat dilakukan secara menyatu dengan manajemen sekolah secara integral.     Manajemen Sumber Daya Manusia dalam sekolah pada hakekatnya mempersoalkan upaya untuk pemberdayaan seluruh potensi sekolah dalam rangka mencapai produktivitas yang setinggi-tingginya. Dalam konsep tersebut termasuk upaya efisiensi dan efektivitas. Efisiensi menyangkut pemanfaatan input sebaik-baiknya untuk melayani operasi proses secara proporsional. Efektivitas menyangkut ketercapaian sasaran atau target-target yang ditetapkan. Besaran perbandingan antara input dan output menggambarkan index produktivitas.

Adalah sangat rasional apabila para pimpinan atau pimpinan/Kepsek pada tingkat apapun memiliki pemikiran untuk meningkatkan efisiensi setinggi-tingginya untuk menghasilkan output yang sebesar-besarnya. Akan tetapi perlu diwaspadai jangan sampai terjadi upaya peningkatan efisiensi menjadi penyebab bagi rendahnya mutu dan menurunnya jumlah produk.


 

  1. Konsep Pemberdayaan

Pemberdayaan dalam konteks sumber daya manusia dimaksudkan upaya yang dilakukan (terutama oleh pimpinan) untuk meningkatkan daya dukung tenaga pendidik dan kependidikan terhadap sekolah, melalui peningkatan kemampuan, kinerja serta komitmen.

  1. Manfaat Pemberdayaan.

Pemberdayaan seperti pengertian yang dimaksudkan di atas sangat penting dilakukan dalam sekolah apapun. Pembangunan dan kemajuan yang dicapai oleh sekolah pada dasarnya bersifat akumulatif dan berkelanjutan. Ini mengandung arti bahwa segala sesuatu yang telah dicapai sebelumnya merupakan modal lanjutan bagi pengembangan lanjut. Dengan kata lain, apabila terjadi upaya pemberdayaan dalam berbagai bentuk potensi sekolah, maka akan terjadi penghematan. Di samping itu, kondisi tersebut dapat mempercepat proses pengembangan sekolah, yang disebabkan oleh terjadinya akumulasi potensi yang dimilki sekolah. Pemberdayaan potensi SDM memiliki "opportunity cost" dan "opportunity ussage". Hal ini dimungkinkan karena sumberdaya yang telah ada memiliki durasi pelayanan yang lama dan manfaat yang besar, sedangkan biaya pengadaan tenaga pendidik dan kependidikan baru dapat digunakan untuk pengembangan program lain, di samping meneruskan program-program pengembangan yang telah ada.


 

  1. Hakekat dan Asumsi Pemberdayaan

Pemberdayaan potensi SDM, demikian pula potensi lainnya, merupakan tuntutan mutlak apabila sekolah ingin menampilkan kinerja yang sehat. Sekolah yang sehat adalah sekolah yang memiliki kemampuan untuk memahami kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan yang dimilikinya, serta mampu melihat tantangan dan memperhitungkan peluang yang ada. Kemampuan ini akan melahirkan potret posisi sekolah. Dalam kondisi tersebut, sekolah akan mampu mengembangkan visinya, merumuskan program-program stratejik, mengembangkan cara-cara yang tepat untuk melaksanakannya disertai pengendalian yang berfungsi diagnostik dan evaluatif. Oleh karena itu pemberdayaan SDM merupakan bagian dari budaya manajemen stratejik. Pemberdayaan SDM dapat meningkatkan kinerja sekolah, kesehatan sekolah, efisiensi, dan percepatan pengembangan sekolah.


 

  1. Bentuk-bentuk Pemberdayaan SDM

Pertama, membudayakan praktek manajemen stratejik. Analisis lingkungan internal sekolah (kekuatan dan kelemahan) dan analisis lingkungan external (tantangan dan peluang) yang dilakukan dengan benar memungkinkan diketahuinya posisi lembaga pada saat ini. Dengan cara demikian dengan sendirinya dapat diketahui kondisi-kondisi SDM saat ini dihubungkan dengan dukungannya terhadap program-program yang akan dikembangkan di masa depan.

Kedua, menyusun program-program berdasarkan hasil "need assessment", di mana dapat diketahui kegiatan-kegiatan mana yang perlu ditetapkan untuk meningkatkan kinerja lembaga. Dengan cara seperti ini kebutuhan sumber pendukung seperti biaya, alat/fasilitas, dan teknologi dapat diidentifikasi dan disusun lebih teliti. Tata kerja seperti itu pada dasarnya mensejalankan antara "programming" dan "resourcing".

Ketiga, Merumuskan spesifikasi pelayanan yang ada, dan menterjemahkannya kepada tuntutan SDM. Cara seperti ini memungkinkan dilakukannya "human resource sharing" di antara unit-unit kerja yang ada. Dalam pelaksanaannya diperlukan koordinasi dan kerjasama. Kesamaan visi di antara pimpinan unit-unit kerja sangat diperlukan untuk menghindari adanya kultus kepentingan. Sekolah sebagai sistem terdiri dari berbagai komponen/bagian yang saling berkaitan. Siatem hanya akan berfungsi secara efektif apabila di antara masing-masing unsur dapat saling membangun sinerjik yang harmonis, termasuk dalam resource sharing."

Keempat, Meningkatkan tingkat kepuasan tenaga pendidik dan kependidikan. Cara seperti ini diwujudkan melalui penciptaan budaya kerja yang melahirkan sistem pengawasan suportif, evaluasi kinerja yang obyektif bagi pengembangan karir dan renumerasi, penciptaan mutu lingkungan kerja yang kondusif, sistem "reward and funishment" yang diterapkan secara konsisten, dan kegiaqtan swejenisnya.

Kelima, melakukan audit kinerja. Audit kinerja dapat dilakukan oleh pimpinan masing-masing unit kerja. Audit dapat dilakukan pada kinerja individual, kelompok yang mengerjakan satuan tugas, dan unit kerja secara utuh. Hal ini dapat dilakukan apabila deskripsi tugas dan target-target pencapaiannya dirumuskan dengan jelas.

Keenam, mempraktekan gugus kendali mutu untuk meningkatkan tanggung jawab bersama dan rasa memiliki di antara anggota sekolah. Praktek ini dimungkinkan apabila gagasan pengendalian mutu menyeluruh difahami, di mana tenaga pendidik dan kependidikan telah terbiasa mengidentifikasi masalah yang dihadapinya dan terlibat dalam memecahkan persoalan tersebut.

Kegiatan yang banyak dilakukan untuk memberdayakan tenaga pendidik dan kependidikan adalah melalui pendidikan dan pelatihan (pelatihan dan pengembangan) yang kan dibahas dalam bagian khusus di bawah ini.


 

  1. Model Pengembangan Guru

Banyak cara yang dilakukan oleh guru untuk menyesuaikan dengan perubahan, baik itu secara perorangan, kelompok, atau dalam satu sistem yang diatur oleh lembaga. Mulyasa (2003:43) menyebutkan bahwa pengembangan guru dapat dilakukan dengan cara on the job training dan in service training. Sementara Castetter menyampaikan lima model pengembangan untuk guru seperti pada tabel berikut:

Tabel 5.1

Model Pengembangan Guru


 

Model Pengembangan Guru 

Keterangan  

Individual Guided Staff Development

(Pengembangan Guru yang Dipadu secara Individual) 

Para guru dapat menilai kebutuhan belajar mereka dan mampu belajar aktif serta mengarahkan diri sendiri. Para guru harus dimotivasi saat menyeleksi tujuan belajar berdasar penilaian personil dari kebutuhan mereka.

Observation/Assessment

(Observasi atau Penilaian) 

Observasi dan penilaian dari instruksi menyediakan guru dengan data yang dapat direfleksikan dan dianalisis untuk tujuan peningkatan belajar siswa. Refleksi oleh guru pada prakteknya dapat ditingkatkan oleh observasi lainnya.

Involvement in a development/ Improvement Process

(keterlibatan dalam Suatu Proses Pengembangan/Peningkatan)

Pembelajaran orang dewasa lebih efektif ketika mereka perlu untuk mengetahui atau perlu memecahkan suatu masalah. Guru perlu untuk memperoleh pengetahuan atau keterampilan melalui keterlibatan pada proses peningkatan sekolah atau pengembangan kurikulum.

Training
(Pelatihan)

Ada teknik-teknik dan perilaku-perilaku yang pantas untuk ditiru guru dalam kelas. Guru-guru dapat merubah perilaku mereka dan belajar meniru perilaku dalam kelas mereka. 

Inquiry
(Pemeriksaan)

Pengembangan profesional adalah studi kerjasama oleh para guru sendiri untuk permasalahan dan isu yang timbul dari usaha untuk membuat praktek mereka konsisten dengan nilai-nilai bidang pendidikan.


 

Dari kelima model pengembangan guru di atas, model "training" merupakan model pengembangan yang banyak dilakukan oleh lembaga pendidikan swasta. Pada lembaga pendidikan, cara yang populer untuk pengembangan kemampuan profesional guru adalah dengan melakukan penataran (in service training) baik dalam rangka penyegaran (refreshing) maupun peningkatan kemampuan (up-grading). Cara lain baik dilakukan sendiri-sendiri (informal) atau bersama-sama, seperti: on the job training, workshop, seminar, diskusi panel, rapat-rapat, simposium, konferensi, dsb.

Inovasi dalam pendidikan juga berdampak pada pengembangan guru. Beberapa model pengembangan guru sengaja dirancang untuk menghadapi pembaharuan pendidikan. Candall mengemukakan model-model efektif pengembangan kemampuan profesional guru, yaitu: model mentoring, model ilmu terapan atau model "dari teori ke praktek", dan model inquiry atau model reflektif. Model mentoring adalah model dimana berpengalaman merilis pengetahuannya atau melakukan aktivitas mentor pada guru yang kurang berpengalaman. Model ilmu terapan berupa perpaduan antara hasil-hasil riset yang relevan dengan kebutuhan-kebutuhan praktis. Model inquiry yaitu pendekatan yang berbasis pada guru-guru, para guru harus aktif menjadi peneliti, seperti membaca, bertukar pendapat, melakukan observasi, melakukan analisis kritis, dan merefleksikan pengalaman praktis mereka sekaligus meningkatkannya.

Sedangkan menurut Soetjipto dan Kosasi (2004:54), pengembangan sikap profesional ini dapat dilakukan selama dalam pendidikan prajabatan maupun setelah bertugas (dalam jabatan).


 

  1. Pengembangan profesional selama pendidikan prajabatan.

Dalam pendidikan prajabatan, calon guru didik dalam berbagai pengetahuan, sikap, dan ketrampilan yang diperlukan dalam tenaga pendidik dan kependidikanannya nanti. Karena tugasnya yang bersifat unik, guru selalu jadi panutan bagi siswanya, dan bahkan bagi masyarakat sekelilingnya. Oleh sebab itu, bagaimana guru bersikap terhadap tenaga pendidik dan kependidikanan dan jabatannya selalu menjadi perhatian siswa dan masyarakat.

Pembentukan sikap yang baik tidak mungkin muncul begitu saja, tetapi harus dibina sejak calon guru memulai pendidikannya di lembaga pendidikan guru. Berbagai usaha dan latihan, contoh-contoh dan aplikasi penerapan ilmu, keterampilan dan bahkan sikap profesional dirancang dan dilaksanakan selama calon guru berada dalam pendidikan prajabatan. Sering juga pembentukan sikap tertentu terjadi sebagai hasil sampingan (by product) dari pengetahuan yang diperoleh calon guru. Sikap teliti dan disiplin, misalnya dapat terbentuk sebagai hasil sampingan dari hasil belajar matematika yang benar, karena belajar matematika selalu menuntut ketelitian dan kedisiplinan penggunaan aturan dan prosedur yang telah ditentukan. Sementara itu tentu saja pembentukan sikap dapat diberikan dengan memberikan pengetahuan, pemahaman, dan penghayatan khusus yang direncanakan, sebagaimana halnya mempelajari Pedoman Penghayatan dan Pengamalan Pancasila (P4) yang diberikan kepada seluruh siswa sejak dari sekolah dasar sampai perguruan tinggi.

    

  1. Pengembangan profesional selama dalam jabatan

Pengembangan sikap profesional tidak terhenti apabila calon guru selesai mendapatkan pendidikan prajabatan. Banyak usaha yang dapat dilakukan dalam rangka peningkatan sikap profesional keguruan dalam masa pengabdiannya sebagai guru. Seperti telah disebut, peningkatan ini dapat dilakukan dengan cara formal melalui kegiatan mengikuti penataran, lokakarya, seminar, atau kegiatan ilmiah lainnya, ataupun secara informal melalui media massa televisi, radio, koran, dan majalah maupun publikasi lainnya. Kegiatan ini selain dapat meningkatkan pengetahuan dan keterampilan, sekaligus dapat juga meningkatkan sikap profesional keguruan.

Direktorat Jenderal Pendidikan Dasar dan Menengah Departemen Pendidikan Nasional (2005) menyebutkan beberapa alternatif Program Pengembangan Profesionalisme Guru, sebagai berikut:


 

  1. Program Peningkatan Kualifikasi Pendidikan Guru

Sesuai dengan peraturan yang berlaku bahwa kualifikasi pendidikan guru adalah minimal S1 dari program keguruan, maka masih ada guru-guru yang belum memenuhi ketentuan tersebut. Oleh karenanya program ini diperuntukkan bagi guru yang belum memiliki kualifikasi pendidikan minimal S1 untuk mengikuti pendidikan S1 atau S2 pendidikan keguruan. Program ini berupa program kelanjutan studi dalam bentuk tugas belajar.


 

  1. Program Penyetaraan dan Sertifikasi

Program ini diperuntukkan bagi guru yang mengajar tidak sesuai dengan latar belakang pendidikannya atau bukan berasal dari program pendidikan keguruan. Keadaan ini terjadi karena sekolah mengalami keterbatasan atau kelebihan guru mata pelajaran tertentu. Sering terjadi kualifikasi pendidikan mereka lebih tinggi dari kualifikasi yang dituntut namun tidak sesuai, misalnya berijazah S1 tetapi bukan kependidikan. Mereka bisa mengikuti program penyetaraan atau sertifikasi.


 

  1. Program Pelatihan Terintegrasi Berbasis Kompetensi

Guru yang memenuhi kualifikasi pendidikan saja belum cukup, diperlukan pelatihan guna meningkatkan profesionalismenya. Program pelatihan yang diusulkan adalah pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan guru, yaitu mengacu kepada tuntutan kompetensi. Selama ini pelaksanaan pelatihan bersifat parsial dan pengembangan materi seringkali tumpang tindih, menghabiskan banyak waktu tenaga dan biaya dan kurang efisien. Tidak jarang dalam satu tahun seorang guru mengikuti tiga jenis pelatihan sehingga mengganggu kegiatan PBM, sebaliknya tidak sedikit guru yang pernah mengikuti pelatihan sekalipun dalam satu tahun.

Oleh karenanya pelatihan yang diusulkan adalah Pelatihan Terintegrasi Berbasis Kompetensi (PTBK) yaitu pelatihan yang mengacu pada kompetensi yang akan dicapai dan diperlukan oleh peserta didik, sehingga isi/materi pelatihan yang akan dilatihkan merupakan gabungan/integrasi bidang-bidang ilmu sumber bahan pelatihan yang secara utuh diperlukan untuk mencapai kompetensi (Depdiknas, 2002: 4). Kompetensi yang diharapkan oleh guru mencakup:

  1. Memiliki pemahaman landasan dan wawasan pendidikan, terutama yang terkait dengan bidang tugasnya.
  2. Menguasai materi pelajaran, minimal sesuai dengan cakupan materi yang tercantum dalam profil kompetensi.
  3. Menguasai pengelolaan pembelajaran sesuai karakteristik materi pelajaran.
  4. Menguasai evaluasi hasil belajar dan pembelajaran sesuai dengan karakteristik mata pelajaran.
  5. Memiliki wawasan profesi serta kepribadian sebagai guru.


 

  1. Program Supervisi Pendidikan

Dalam praktek pembelajaran di kelas masih sering ditemui guru-guru yang ditingkatkan profesionalismenya dalam proses belajar mengajarnya. Sering ada persepsi yang salah atau kurang tepat di mana tugas supervisor sering dimaknai sebagi tugas untuk mencari kesalahan atau untuk mengadili guru, padahal tujuannya untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi proses belajar mengajar. Ciri utama supervisi adalah perubahan dalam ke arah yang lebih baik, positif proses belajar mengajar lebih efektif dan efisien.

Dilingkungan sekolah, supervisi mempunyai peranan cukup strategis dalam meningkatkan prestasi kerja guru, yang pada gilirannya akan meningkatkan prestasi sekolah. Dengan demikian kualitas peranan supervisi di lingkungan sekolah akan dapat meningkatkan profesionalisme guru yang selanjutnya dapat berdampak positif terhadap prestasi sekolah.


 

  1. Program Pemberdayaan MGMP (Musyawarah Guru Mata Pelajaran)

MGMP adalah suatu forum atau wadah kegiatan profesional guru mata pelajaran sejenis di sanggar maupun di masing-masing sekolah yang terdiri dari dua unsur yaitu musyawarah dan guru mata pelajaran. Guru mata pelajaran adalah guru SMP dan SMA Negeri atau Swasta yang mengasuh dan bertanggung jawab dalam mengelola mata pelajaran yang ditetapkan dalam kurikulum.

Guru bertugas mengimplementasikan kurikulum di kelas. Dalam hal ini dituntut kerjasama yang optimal di antara para guru. Dengan MGMP diharapkan akan meningkatkan profesionalisme guru dalam melaksanakan pembelajaran yang bermutu sesuai kebutuhan peserta didik. Wadah profesi ini sangat diperlukan dalam memberikan kontribusi pada peningkatan keprofesionalan para anggotanya.


 

  1. Simposium Guru

Selain MGMP ada forum lain yang dapat digunakan sebagai wadah untuk saling berbagi pengalaman dalam pemecahan masalah yang terjadi dalam proses pembelajaran yaitu simposium. Melalui forum simposium guru ini diharapkan para guru menyebarluaskan upaya-upaya kreatif dalam pemecahan masalah. Forum ini selain sebagai media untuk sharing pengalaman juga berfungsi untuk kompetisi antar guru, dengan menampilkan guru-guru yang berprestasi dalam berbagai bidang, misalnya dalam penggunaan metode pembelajaran, hasil penelitian tindakan kelas atau penulisan karya ilmiah.


 

  1. Program pelatihan tradisional lainnya

Berbagai program pelatihan sampai saat ini banyak dilakukan. Bentuk-bentuk pelatihan ini sudah lama ada dan diakui cukup bernilai. Walaupun disadari bahwa seringkali berbagai bentuk kursus/pelatihan tradisional ini seringkali tidak dapat memenuhi kebutuhan praktis dari tenaga pendidik dan kependidikanan guru. Oleh karena itu, suatu kombinasi antara materi akademis dengan pengalaman lapangan akan sangat efektif untuk pengembangan kursus/pelatihan tradisional ini. Pelatihan ini pada umumnya mengacu pada satu aspek khusus yang sifatnya aktual dan penting untuk diketahui oleh para guru, misalnya: CTL, KTSP, Penelitian Tindakan Kelas, Penulisan Karya Ilmiah, dan sebagainya.


 

  1. Membaca dan menulis jurnal atau karya ilmiah

Sebagaimana diketahui bahwa jurnal atau bentuk makalah ilmiah lainnya secara berkesinambungan diproduksi oleh individual pengarang, lembaga pendidikan maupun lembaga-lembaga lain. Jurnal atau bentuk karya ilmiah lainnya tersebut tersebar dan dapat ditemui diberbagai pusat sumber belajar (perpustakaan, internet, dan sebagainya). Walaupun artikel dalam jurnal cenderung singkat, tetapi dapat mengarahkan pembacanya kepada konsep-konsep baru dan pandangan untuk menuju kepada perencanaan dan penelitian baru. Ia juga memiliki kolom berita yang berkaitan dengan pertemuan, pameran, seminar, program pendidikan, dan sebagainya yang mungkin menarik bagi guru.

Dengan membaca dan memahami isi jurnal atau makalah ilmiah lainnya dalam bidang pendidikan guru dapat mengembangkan profesionalismenya. Selanjutnya dengan meningkatnya pengetahuan seiring dengan bertambahnya pengalaman, guru diharapkan dapat membangun konsep baru, keterampilan khusus dan alat/media belajar yang dapat memberikan kontribusi dalam melaksanakan tugasnya.


 

  1. Berpartisipasi dalam Pertemuan Ilmiah

Kegiatan ini dapat dilakukan oleh masing-masing guru secara mandiri. Yang diperlukan adalah bagaimana memotivasi dirinya sendiri untuk berpartisipasi dalam berbagai pertemuan ilmiah. Konferensi atau pertemuan ilmiah memberikan makna penting untuk menjaga kemutakhiran hal-hal yang berkaitan dengan profesi guru. Tujuan utama kebanyakan konferensi atau pertemuan ilmiah adalah menyajikan berbagai informasi dan inovasi terbaru di dalam suatu bidang tertentu.

Partisipasi guru minimal pada kegiatan konferensi atau pertemuan ilmiah setiap tahun akan memberikan kontribusi yang berharga dalam membangun profesionalisme guru dalam melaksanakan tanggung jawabnya. Penyampaian makalah utama, kegiatan diskusi kelompok kecil, pameran ilmiah, pertemuan informal untuk bertukar pikiran atau ide-ide baru, dan sebagainya saling berintegrasi untuk memberikan kesempatan pada guru untuk tumbuh sebagai seorang profesional.


 

  1. Melakukan penelitian (khususnya Penelitian Tindakan Kelas)

Penelitian Tindakan Kelas (PTK) yang merupakan studi sistematik yang dilakukan guru melalui kerjasama atau tidak dengan ahli pendidikan dalam rangka merefleksikan dan sekaligus meningkatkan praktik pembelajaran secara terus menerus juga merupakan startegi yang tepat untuk meningkatkan profesionalisme guru. Berbagai kajian yang bersifat reflektif oleh guru yang dilakukan untuk meningkatkan kemantapan rasional, memperdalam pemahaman terhadap tindakan yang dilakukan dalam melaksanakan tugasnya, dan memperbaiki kondisi dimana praktik pembelajaran berlangsung akan bermanfaat sebagai inovasi pendidikan.


 

  1. Magang

Magang ini dilakukan bagi para guru pemula. Bentuk pelatihan pre-service atau in-service bagi guru junior untuk secara gradual menjadi guru profesional melalui proses magang di kelas tertentu dengan bimbingan guru bidang studi tertentu. Berbeda dengan pendekatan pelatihan yang konvensional, fokus pelatihan magang ini adalah kombinasi antara materi akademis dengan suatu pengalaman lapangan di bawah supervisi guru yang senior dan berpengalaman (guru yang lebih profesional).


 

  1. Mengikuti berita aktual dari media pemberitaan

Pemilihan yang hati-hati program radio dan televisi, dan sering membaca surat kabar juga akan meningkatkan pengetahuan guru mengenai pengembangan mutakhir dari proses pendidikan. Berbagai bentuk media tersebut seringkali memuat artikel-artikel maupun program-program yang berkaitan dengan berbagai isu atau penemuan terkini mengenai pendidikan yang disampaikan dan dibahaas secara mendalam oleh para ahli pendidikan. Oleh karena itu, penggunaan media pemberitaan secara selektif yang terkait dengan bidang yang ditekuni guru akan dapat membantu proses peningkatan profesionalisme guru.


 

  1. Berpartisipasi dan Aktif dalam Sekolah Profesi

Ikut serta menjadi anggota sekolah/komunitas profesional juga akan meningkatkan profesionalisme seorang guru. Sekolah/komunitas profesional biasanya akan melayani anggotanya untuk selalu mengembangkan dan memelihara profesionalismenya dengan membangun hubungan yang errat dengan masyarakat (swasta, industri, dan sebagainya). Dalam hal ini yang terpenting adalah guru harus pandai memilih suatu bentuk sekolah profesional yang dapat memberi manfaat utuh bagi dirinya melalui bentuk investasi waktu dan tenaga.


 

  1. Menggalang Kerjasama dengan Teman Sejawat

Kerjasama dengan teman seprofesi sangat menguntungkan bagi pengembangan profesionalisme guru. Banyak hal dapat dipecahkan dan dilakukan berkat kerjasama, seperti: penelitian tindakan kelas, berpartisipasi dalam kegiatan ilmiah, dan kegiatan-kegiatan profesional lainnya.

Pertemuan secara formal maupun informal untuk mendiskusikan berbagai isu atau permasalahan pendidikan termasuk kerjasama dalam berbagai kegiatan lain (misalnya merencanakan, melaksanakan, dan mengevaluasi program-program sekolah) dengan kepala sekolah, orang tua peserta didik (komite sekolah), Tenaga pendidk dan Kependidikan lain yang profesional dapat membantu guru dalam memutakhirkan pengetahuannya. Berpartisipasi dalam berbagai kegiatan tersebut dapat menjaga keaktifan pikiran dan membuka wawasan yang memungkinkan guru untuk terus mendapatkannya. Semakin guru terlibat dalam perolehan informasi, maka guru semakin merasa akuntabel, dan semakin guru merasakan akuntabel maka ia semakin termotivasi untuk mengembangkan dirinya. Disamping itu mengunjungi profesional lainnya di luar sekolah merupakan metode yang sangat berharga untuk memeproleh informasi terkini dalam rangka proses pengembangan profesional guru.


 

  1. Tantangan Profesionalisasi Guru

Ada beberapa faktor yang berkaitan dengan beratnya tantangan yang dihadapi oleh profesi keguruan dalam usaha untuk meningkatkan kewibawaannya di mata masyarakat seperti yang dikemukan oleh Dedi Supriadi, (1999:104-106) sebagai berikut:

Pertama, berkenaan dengan definisi profesi keguruan, masih ada kekurangjelasan tentang definisi profesi keguruan, bidang garapannya yang khas, dan tingkat keahlian yang dituntut dari pemegang profesi ini. Profesi keguruan berbeda misalnya dengan profesi kedokteran yang bidang tugas dan tingkat keahlian yang dituntutnya oleh profesi telah begitu jelas serta dirinci sedemikian rupa.

Kedua, kenyataan yang terjadi sepanjang sejarah profesi keguruan menunjukkan bahwa desakan kebutuhan masyarakat dan sekolah akan guru, maka profesi ini tidak cukup terlindungi dari terjadinya "gangguan" dari luar. Di masa lalu bahkan hingga dewasa ini, ada kesan bahwa siapapun boleh berdiri di muka kelas untuk mengajar tanpa mempedulikan latar belakang dan tingkat pendidikannya. Di zaman kemerdekaan, asal seseorang bisa menulis, membaca, dan berhitung dan mau membagikan kemauannya kepada orang lain, dapat langsung berdiri di muka kelas.

Sekalipun hal tersebut sekarang sudah banyak berkurang, pengaruh dari masa lalu itu masih terasa hingga sekarang. Di samping itu, kualifikasi pendidikan guru kita amat beragam, mulai hanya lulusan SLTP hingga S-3. Dapat dibayangkan betapa sulitnya menarik suatu generalisasi utuh tentang tingkat profesionalisme guru. Sekali lagi, bandingkan misalnya dengan profesi kedokteran yang anggotanya hanya terdiri atas dokter dengan kualifikasi pendidikan yang jelas dan seragam.

Ketiga, penambahan jumlah guru secara besar-besaran membuat sulitnya standar mutu guru dikendalikan dan dijaga. Hal ini terjadi hampir pada setiap jenjang dan jenis pendidikan. Akibatnya, ada anggapan seakan-akan tidak ada relevansinya untuk berbicara tentang profesionalisme guru di tengah mendesaknya kebutuhan akan guru dalam jumlah besar.

Keempat, PGRI sendiri cenderung bergerak di "pertengahan" antara pemerintah dan guru-guru. PGRI belum banyak aktif melakukan kegiatan-kegiatan yang secara sistematis dan langsung berkaitan dengan peningkatan proefsionalisme guru; misalnya melalui penerbitan profesional dan kegiatan ilmiah lainnya. Kurangnya dana, langkanya tenaga profesional dan potensi "pasar" untuk mengkonsumsi penerbitan profesional, menjadi sebab sulitnya PGRI bergerak ke arah itu.

Hal serupa juga berlaku dalam upaya memperjuangkan nasib para guru. Diakui bahwa pada beberapa tahun terakhir PGRI makin aktif menyuarakan aspirasi guru, namun secara umum tidak berlebihan bila dikatakan bahwa PGRI masih harus berbuat banyak untuk menjadi penyalur dan penyambung lidah para guru dalam menyampaikan aspirasinya untuk perbaikan statusnya.

Baik sebagai wahana untuk meningkatkan profesionalisme maupun untuk memperjuangkan nasib guru, PGRI memang masih sebelum "secanggih" sekolah serupa di negara lain. Misalnya, NEA (National Educational Association) di AS benar-benar aktif melakukan pembinaan terhadap profesionalisme guru; sedangkan AFT (American Federation of Teacher) lebih berurusan dengan upaya memperjuangkan hak-hak guru. Guru-guru yang kurang puas dengan kondisi kerja banyak bergabung dengan AFT. Di Inggris, NUT (National Teachers Union) merupakan kekuatan yang ampuh baik sebagai sarana untuk pembinaan profesionalisme guru maupun dalam mempengaruhi opini publik tentang pendidikan dan guru.

Kelima, tuntutan dan harapan masyarakat yang terus meningkat dan berubah membuat guru makin ditantang. Perubahan yang terjadi dalam masyarakat melahirkan tuntutan-tuntutan baru terhadap peran (role expectation) yang seharusnya dimainkan oleh guru. Akibatnya, setiap penambahan kemampuan guru selalu berpacu dengan meningkatnya kemampuan dan harapan masyarakat tersebut yang kadang-kadang lebih cepat dari kemampuan guru untuk memenuhinya. Masalah terjadi apabila harapan atas peran guru bertambah, sementara kemampuan guru memenuhinya terbatas.

Bila dimasa lalu guru menjadi sumber utama untuk menjawab ketidaktahuan siswa, sekarang bukan lagi. Di rumah tersedia radio, televisi, surat kabar, bahkan komputer dan internet. Tidak berlebihan bila dikatakan bahwa – dengan pengecualian di pedesaan barisan depan dalam irama perubahan masyarakat sebagaimana dipercayai di masa lalu, melainkan pengikut perubahan masyarakat yang bergerak jauh di depan mereka. Dalam situasi demikian, tidak mudah menegakkan profesi keguruan.

Jadi, betapa peliknya problematik dan betapa beratnya tantangan yang dihadapi profesi keguruan.


 

  1. Implementasi Program Pengembangan Profesi Guru

Betapa bagusnyapun rumusan visi dan misi, serta lengkapnyapun rumusan kandungan isi dengan pengelaborasiannya yang rinci dari suatu program pendidikan (dalam arti penyiapan dan pengembangan) keprofesian keguruan, pada akhir dan ujungnya akan tergantung kepada bagaimana kinerja cara mengimplementasikannya dalam proses dan situasi pendidikannya yang aktual. Hal tersebut mengimplikasikan bahwa implementasi suatu program pengembangan profesi dan perilaku guru itu bukanlah merupakan sesuatu hal yang mudah, melainkan memerlukan penanganan yang khusus dan sungguh-sungguh.

Pengembangan profesi keguruan bukan saja hanya memerlukan dukungan program pengembangan yang bersifat luwes yang dapat memberikan peluang setiap pengemban profesi guru itu menempuhnya secara luwes melalui prosedur yang bersifat multi-entry dan/atau lintas jalur jenis kategori bidang keahlian, juga paket-paket programnya seyogianya dikembangkan secara luwes pula sehingga memberikan peluang kemudahan prosedural dan juga memberikan dorongan yang menggairahkan kepada guru untuk melakukan upaya pengembangan keprofesiannya secara berkelanjutan dengan cara yang bervariasi.

Abin S. Makmum (1996) menguraikan tugas, peranan,dan tanggung jawab LPTK, pengguna jasa guru, sekolah asosiasi profesi guru, serta guru dalam upaya mengembangkan profesi guru sebagai berikut:


 

  1. Tugas, Peranan dan Tanggung Jawab LPTK dan Lembaga Lain yang Relevan

LPTK merupakan akronim dari Lembaga Pendidikan Tenaga Kependidikan sebagai generik dari semua lembaga atau satuan pendidikan yang bidang garapan kegiatannya bertalian dengan upaya pengadaan atau penyiapan dan/atau pengembangan tenaga kependidikan. Penggunaannya secara resmi di lingkungan Depdiknas, khususnya Ditjen Dikti, dimulai dengan terbitnya dokumen PPSPTK (1978). Sedangkan dokumen formal lebih lanjut (PP No. 38 tahun 1992) untuk maksud yang serupa menggunakan ungkapan Lembaga Pendidikan Tenaga Keguruan, tanpa akronim. Yang terakhir itu dipandang serupa dengan terdahulu berdasarkan asumsi bahwa perkataan GURU dalam versi UNESCO/ILO mencakup semua personel yang terlibat dalam tugas tenaga pendidik dan kependidikanan kependidikan (Dokumen resmi Internasional Hasil Konferensi Antar Pemerintah, termasuk Indonesia terwakili di dalamnya, yang diselenggarakan oleh UNESCO/ILO tanggal 21 September s.d. 5 oktober 1966 di Paris).

Bentuk kelembagaan dari LPTK memang cukup bervariasi sesuai dengan diversifikasi (jenis kategori bidang keahlian/tenaga pendidik dan kependidikanan) dan stratifikasi (tingkat dan/atau jenjang kualifikasi keahlian/kemampuan) tenaga guru yang harus disiapkan atau dibina dan dikembangkan baik persekolahan maupun lembaga lain. Selain bentuk kelembagaan LPTK yang bersifat persekolahan (IKIP yang sekarang berubah menjadi universitas dengan wider mandate-nya, STKIP, dan FKIP), sesungguhnya masih terdapat berbagai format lainnya yang titik berat garapannya pada segi pengembangan (keprofesian) guru. Di antaranya, terdapat BPG – Balai Pendidikan Guru (sekarang berganti fungsi menjadi LPMP) yang selanjutnya diasosiasikan dengan gagasan PPPG-Pusat Pengembangan Pendidikan Guru (sekarang berganti fungsi menjadi P4TK) dengan bidang garapannya yang secara spesifik difokuskan kepada pengembangan kemampuan guru-guru bidang studi, sebagai program sertifikasi.

Berdasarkan asumsi bahwa proses penyiapan (pre-service) dan pengembangan (in-service) tenaga guru dengan segala kategorinya seyogianya digariskan sebagi suatu kesatuan yang integral. Seperti direkomendasikan oleh Konferensi Pendidikan Internasonal yang diselenggarakan di Jenewa mulai 27 Agustus s.d. 4 Sepetember 1974 oleh UNESCO (Goble, 1977: 206).

Pendidikan lanjutan hendaknya merupakan bagian integral dari proses pendidikan guru sehingga perlu ditata secara teratur bagi semua kategori tenaga kependidikan. Prosedur hendaknya seluwes mungkin dan dapat disesuaikan terhadap kebutuhan guru individual maupun terhadap ciri-ciri khas setiap daerah, dengan memperhitungkan perkembangan kekhususan yang berbeda dan perluasan perkembangan ilmu pengetahuan.

Secara konseptual, kedua tahapan proses pendidikan guru tersebut pada dasarnya tidak terlepas dari tugas dan tanggung jawab LPTK. Dengan demikian, LPTK itu seyogianya mampu menjalankan peranannya baik dalam pelaksanaan fungsi pendidikan prajabatan maupun fungsi pendidikan dalam jabatan. Sebagaimana halnya direkomendasikan pula oleh UNESCO (Goble, 1977:206).

Fungsi lembaga pendidikan guru hendaknya tidak saja diperluas untuk memberikan pendidikan prajabatan kepada para guru, melainkan juga memberikan banyak sumbangan bagi pendidikan lanjutan mereka; dengan demikian, lembaga-lembaga tersebut hendaknya memberikan pendidikan prajabatan dan pendidikan lanjutan.


 

Di Indonesia, sesungguhnya gagasan UNESCO itu telah dicoba untuk diimplementasikan dalam rangka pengembangan pola pembaharuan sistem pendidikan tenaga kependidikan. Pengadaan (penyiapan) tenaga kependidikan yang termasuk kategori tenaga guru TK, SD, SL, dan juga sebagian PLS pada dasarnya merupakan tugas dan tanggungjawab LPTK. Terdapat kemungkinan juga pendidikan prajabatan saat itu dikonsepsikan dapat ditempuh melalui pendidikan dalam jabatan, dengan asumsi bahwa hingga saat itu masih terdapat sejumlah guru yang telah bertugas. Sedangkan aturan lain menunjukkan bahwa pada dasarnya semua jenis kategori tenaga kependidikan dari semua jenang dan/atau tingkat kelembagaan satuan dan program pendidikan dapat menempuh program pendidikan lanjutan baik di LPMP maupun di LPTK. Dengan catatan bahwa kepada jenis dan jenjang satuan pendidikan TK itu termasuk Raudhatul Atfhal, kepada SD itu mencakup Pondok Pesantren dan kepada PT mencakup IAIN dan sejenisnya, baik yang diselenggarakan oleh pemerintah (negeri) maupun oleh swasta (LSM).

Khusus bagi LPTK, dalam kedudukannya sebagi lembaga pendidikan tinggi (telaah PP NO. 38 pasal 11-16 serta pasal 32) secara jelas selain mengemban tugas dharma pendidikan (menyiapkan dan mengembangkan tenaga kependidikan profesional) itu juga harus mengemban dharma penelitian dan pengabdian kepada masyarakat sebagaimana yang berlaku bagi lembaga pendidikan lainnya (non LPTK). Dengan demikian, secara akademis LPTK-pun harus setaraf dengan lembaga pendidikan tinggi (universitas/institut) lainnya, sama halnya juga sebagai pusat pembaharuan dan pembangunan masyarakat. Dari LPTK itulah diharapkan lahirnya IPTEK dan humaniora yang relevan dengan bidang kependidikan sebagai sumber dan pendukung serta penunjang profesi kependidikan


 

  1. Tugas, Peranan dan Tanggung Jawab Pihak Pengguna Jasa Guru

Dalam berbagai kesempatan terdahulu telah disinggung bahwa proses pembinaan kualitas kinerja keprofesian bukanlah merupakan hal yang bersifat tuntas (exhaustive) secara temporal (berlangsung selama proses) dan terminal (berhenti saat berakhirnya) menempuh suatu program pendidikan, melainkan terus berkelanjutan setelah dan selama terjun di dalam menjalankan praktek keperofesiannya sepanjang hayatnya asalkan selalu berupaya mengembangkan diri dan menyegarkan kinerja keprofesiannya seirama dengan tuntutan perkembangan IPTEK dan persyaratan standar bidang tenaga pendidik dan kependidikanannya.

Atas dasar itu, maka pihak-pihak yang berkepentingan dengan pengelolaan dan pengguna jasa para pengemban profesi itu seyogianya memberi peluang dan dukungan bagi upaya pengembangan kualitas kinerja kependidikan, peranan dan tanggung jawab pihak pengelola dan pengguna jasa tenaga kependidikan itu teramat penting mengingat bidang garapan tugas tenaga pendidik dan kependidikanannya hingga dewasa ini cenderung lebih bersifat pelayanan yang tersekolahkan dan terikat secara kelembagaan (institusional) ketimbang yang bersifat pelayanan individual yang bebas dan secara mandiri. Memang telah mulai menggejala juga, adanya hasrat dari sementara kalangan masyarakat pengguna jasa di bidamg kependidikan itu yang memerlukan pelayanan khusus secara privat, namun proporsinya teramat masih terbatas dibandingkan dengan mereka yang masih menghendaki pelayanan tersekolahkan secara melembaga, baik yang diselenggarakan oleh pemerintah (negeri) maupun oleh masyarkat (LSM).

Siapa dan/atau lembaga apa dan yang mana saja yang dapat diidentifikasikan sebagai pihak pengguna jasa profesi kependidikan itu? Mengingat kegiatan tenaga pendidik dan kependidikanan pendidikan itu dewasa ini telah dikonseptualisasikan secara sistematik, maka unsur-unsur pihak pengguna jasa pelayanan profesi kependidikannya juga seyogianya diidentifikasi secara sistematik. Untuk itu, perlu ditelaah:

  1. Didentifikasi dan dibedakan pihak penggunna (users) jasa profesi guru dengan pihak penerima (beneficiaries) jasa pelayanan profesi kependidikan. Mereka yang termasuk kepada kategori pertama, ialah mereka yang terlibat dalam pengelolaan sistem pendidikan pada tingkat mesoskopik (institusional: pimpinan satuan pendidikan) dan pada tingkat makroskopiknya (struktural: pimpinan organsiasi atau badan penyelenggara satuan dan program pendidikan). Sedangkan mereka yang termasuk kepada kategori kedua, ialah mereka yang secara langsung menerima jasa pelayanan pendidikan (para peserta didik yang bersnagkutan) dan mereka yang secara tidak langsung (para orag tua, masyarakat bisnis/industri, instansi pemerintah, dan berbagai pihak lainnya) menunjukkan antara lain pihak pengguna terbatas di lingkungan Depdiknas.
  2. Kiranya dapat dimaklumi betapa luas dan beraneka ragamnya pihak pengguna jasa pelayanan profesi kependidikan itu, baik ditinjau dari segi jalur (sekolah-luar sekolah), jenjang (dasar-menengah-tinggi) maupun penyelenggaranya (negeri-swasta). Dalam arena yang demikian luas itulah sesungguhnya tenaga kependidikan itu beroperasi dengan berbagai ragam keahlian dan kekhususannya.

Dengan menggabungkan kedua kekuatan tersebut, maka secara garis besar pihak pengguna jasa pelayanan profesi kependidikan itu dapat diikhtisarkan secara skematik sebagai berikut:

Tabel 5.2 Spektrum Unsur Pengguna Jasa Profesi Kependidikan Dalam Kerangka Sistem Pendidikan Nasional


 

Jenjang sub-sistem 

Status sub-sistem 

Negeri 

Swasta 

Nasional 

Departemen dengan unit-unit utama dan perangkatnya

Pusat/pucuk sekolah/ Lembaga penyelenggara Pendidikan (LSM) dengan perangkatnya

Regional 

Dinas dengan unit dan perangkatnya 

Perwakilan/cabang sekolah LSM penyelenggara pendidikan dengan perangkatnya

Institusional 

Sekolah, institut/universitas. Balai/Pusdiklat dengan unit-unitnya

Sekolah, institut/universitas, balai/pusat diklat dengan unit-unitnya 

Operasional 

Program Studi, Program Diklat, dsb 

Program Studi, program Diklat, dsb. 

Sumber: Abin Syamsuddin Makmun, (1996:8)


 

Setiap tingkat dan jenis kategori pengguna, termasuk penerima, jasa pelayanan tenaga kependidikan sudah barang tentu tugas, peranan dan tanggungjawabnya dapat bervariasi dalam kontribusinya untuk terselenggaranya pengembangan profesi dan prilaku tenaga kependidikan termaksud.

Para pengelola sistem pendidikan secara struktural mulai dari tingkat puncaknya (nasional, pusat) sampai kepada tingkat paling bawah (birokrasi/pengurus cabang dan/atau rantingnya) baik instansi pemerintah maupuan swasta, dalam posisinya sebagai penyelenggara dan bahkan sekaligus juga sebagai pemilik dari satuan-satuan dan program-program pendidikan yang bersangkutan, sudah barang tentu seyogianya memiliki tugas, peranan, dan tanggung jawab yang sangat besar dan luas atas upaya pengembangan profesi dan prilaku tenaga kependidikan. Sebagaimana dinyatakan dalam PP No. 38 tahun 1992 pasal 29:

Pengelola sistem pendidikan nasional bertanggung jawab atas kebijaksanaan nasional berkenaan dengan sistem pengembangan profesional tenaga kependidikan pada setiap cabang ilmu pengetahuan.


 

Demikian juga UNESCO (Goble, 1977:207) merekomendasikan:

Pemantapan pendidikan guru lanjutan (continuing and inservice education and training) yang diperlukan di semua (jenjang/tingkatan) sistem, sejak pendidikan primer (di jenjang dasar) hingga pendidikan tersier (di jenjang perguruan tinggi) termasuk juga pendidikan bagi orang dewasa, harus didukung oleh banyak usaha pejabat yang berwenang di bidang pendidikan usaha semacam itu mencakup analisis kuantitatif mengenai pengadaan (penyiapan) dan kebutuhan guru (tenaga kependidikan) di suatu negara, dan juga pelaksanaan perencanaan nasional atau regional (wilayah/daerah) pendidikan lanjutan bagi para guru-guru (tenaga kependidikan).

Sama halnya dengan pengelola satuan dan program pendidikan. Merekapun mempunyai tugas, peranan, dan tanggungjawab tertentu atas upaya pengembangan profesi tenaga kependidikan yang berada dalam lingkup kewenangannya. Sebagaimana dinyatakan, antara lain, dalam PP No. 38 tahun 1992 pasal 30 sebagai berikut;

Pengelola satuan pendidikan (sekolah, perguruan, SKB, PUSDIKLAT, dsb.) bertanggungjawab atas pemberian kesempatan kepada tenaga kependidikan yang bertugas di satuan pendidikan yang bersangkutan untuk mengembangkan kemampuan profesional masing-masing.


 

Pihak para penerima (beneficiaries) jasa pelayanan pendidikan langsung dan/atau tidak langsung pertama, antara lain, para peserta didik dan atau orang tua mereka. Sedangkan yang tidak langsung, antara lain, para pemakai (yang memtenaga pendidik dan kependidikankan para lulusan dari sesuatu satuan atau program pendidikan ke dalamnya masyarakat pengusaha dan juga instansi pemerintah). Sepanjang ketentuan yang berlaku ternyata telah diatur pula tugas, peranan, dan tanggungjawabbya untuk berperan serta dalam penyelenggaraan sistem pendidikan nasional, yang diantaranya juga mencakup aspek pengadaan dan pengembangan sumber daya pendidikan termasuk SDM atau tenaga kependidikan.

Adapun wujud dan bentuk tugas, peranan, dan tanggungjawab para pengguna jasa tenaga kependidikan termaksud, sesungguhnya bukan hanya sebatas:

  1. menggariskan arah kebijaksanaan tentang pengembangan profesi tenaga kependidikan; dan/atau
  2. pemberian izin kesempatan kepada tenaga kependidikan untuk mengembangkan kemampuan profesionalnya; melainkan juga
  3. memberikan dukungan fasilitasnya yang diperlukan, baik sarana dan prasarana maupun dana atau finansialnya yang diperlukan bagi kepentingan pengembangan profesi tenaga kependidikan.

Sebagaimana telah direkomendasikan oleh UNESCO (Goble, 1999: 206-207), antara lain:

Agar proses pendidikan lanjutan dapat berfungsi efektif dan dapat dinikmati oleh guru-guru yang bertugas di daerah daerah terpencil, penggunaan radio, televisi, dan kursus tertulis hendaknya diperluas. Perpaduan antara kursus-kursus penuh dalam jangka pendek dengan penggunaan program-program yang menggunakan banyak media, yang cukup lama, termasuk radio, televisi dan kursus-kursus tertulis dapat memechakan secara langsung problem pendidikan jabatan yang diikuti banyak guru.


 

Masyarakat pengguna jasa tenaga kependidikan termaksud dapat mengsekolahkan berbagai bentuk partisipasinya seperti disebutkan di atas itu sesuai posisi dan statusnya masing-masing. Pihak pengguna jasa tenaga kependidikan yang terkategorikan ke dalam atau instansi dinas pemerintahan tentu dapat menggunakan saluran-saluran kedinasannnya dengan jalan antara lain:

  1. membentuk atau mendirikan pusat-puast pengembangan tenaga kependidikan (LPMP, P4TK)
  2. membentuk dan mendorong atau menggerakkan unit-unit kerja sama dan asosiasi profesi guru sejenis (MGBS, MGP, KKG, KKS, dsb) untuk memacu para guru dalam saling membantu dalam pengembangan kemampuan profesionalnya;
  3. menyediakan beasiswa untuk melanjutkan studi (di negara yang telah maju bahkan termasuk untuk "sabatical live")
  4. menyelenggarakan berbagai proyek kegiatan penelitian, penulisan, seminar serta penataran dan sebagainya yang tertuju kepada peningkatan kemampuan profesional tenaga kependidikan.

Hal serupa dapat dilakukan juga oleh pihak masyarakat (LSM) baik badan ataupun yayasan atau perorangan, baik yang bersifat sosial maupun yang bersifat bisnis. Banyak peluang beasiswa (grant atau credit) ditawarkan oleh dunia usaha atau sekolah sosial kemasyarakatan kepada para tenaga kependidikan untuk keperluan studi lanjut, penelitian, pengabdian dan sebagainya. Sayangnya, aksesnya kepada para guru mengenai informasi tentang hal-hal tersebut di Indonesia hingga dewasa ini masih amat terbatas.


 

  1. Tugas, Peranan dan Tanggung Jawab Sekolah Asosiasi Profesi Guru

Seperti yang telah dibahas sebelumnya, bahwa terbentuknya suatu sekolah asosiasi profesi itu merupakan salah satu syarat bagi pengakuan keberadaan suatu profesi selain lebih jauh lagi menunjukkan keberadaan suatu sekolah asosiasi profesi itu merupakan salah satu syarat kelengkapan penting bagi tegaknya dan kelangsungan hidupnya suatu profesi. Dalam konteks profesi kependidikan di Indonesia, PP No. 38 tahun 1992 pasal 61 menunjukkan:

Tenaga kependidikan dapat membentuk ikatan profesi sebagai wadah untuk meningkatkan dan/atau mengembangkan karier, kemampuan, kewenangan profesional, martabat dan kesejahteraan tenaga kependidikan.

Adapun wujud wadah ikatan profesi tenaga kependidikan termaksud secara umum dan formal model dan bentuknya telah didiskusikan pada bab terdahulu. Ada yang bersifat generik (mencakup semua jenis kategori tenaga kependidikan) dan ada yang bersifat spesifik (berkenaan dengan salah satu jenis dan strata kependidikan tertentu), secara internasional, telah dikenal sejumlah sekolah asosiasi (ikatan, himpunan, persatuan, dsb.) tenaga guru yang bersifat spesifik.

Di Indonesia, perkembangan dan realitasnya agak berbeda dari kecenderungan yang berlaku umum secara internasional. Sudah barang tentu sesuai dengan kondisi obyektif dan budaya politik kesekolahan yang berlaku di negeri ini. Di masa yang lampau (saat-saat kelahiran sekolah guru yang telah menempatkan posisinya sebagai sekolah perjuangan kemerdekaan bangsa Indonesia), telah disepakati hanya ada satu sekolah guru secara manunggal yang diidentifikasikan sebagai PGRI. Sayangnya, sekolah asosiasi profesi guru ini nampaknya seperti kurang mengindahkan segi-segi kekhususan yang ditekuni para anggotanya. Kiprahnya nampak cenderung bersifat global kejuangan politik secara nasional, sehingga identitas khas sebagai sekolah asosiasi keprofesiannya di bidang pendidikan nyaris tidak menonjol.

Sesungguhnya, terdapat berbagai sekolah asosiasi di luar PGRI yang bertalian dengan kegiatan atau permasalahan garapan yang bertalian erat dengan bidang pendidikan, namun tidak ada kaitan organisatoris secara melembaga dengan PGRI. Di antaranya ialah ISPI (Ikatan Sarjana Pendidikan Indonesia) dengan bidang-bidang keahliannya (ISKIN, HISAPIN, ISMAPI, HISPELBI, Himpunan Sarjana PLS, IPS, MIPA, Teknik, Olahraga, Bahasa dan Seni, dsb.).

Selain itu, terdapat pula format asosiasi lain yang merupakan wadah sebagai forum kebersamaan dan bertugassama dalam berbagai kegiatan pengembangan keprofesian guru, antara lain: MGBS (Musyawarah Guru Bidang Studi: IPA, IPS, Bahasa, Matematika, OR, dsb.); MGP (Musyawarah Guru Pembimbing) yang kehadirannya disponsori dan didukung oleh pihak pengguna jasa tenaga kependidikan. Walaupun selama ini identitas sekolah asosiasi profesi tersebut belum terdapat pembinaan secara menyeluruh dan cenderung berjalan sendiri-sendiri.

Secara ideal, tugas dan peranan serta tanggung jawab utama dari sekolah asosiasi profesi kependidikan itu sebagaimana terkandung dalam muatan meningkatkan dan/atau mengembangkan:


 

  • karier;
  • kemampuan;
  • kewenangan profesional;
  • martabat, dan
  • kesejahteraan

Kesemuanya itu tentu harus dijabarkan atau dielaborasikan ke dalam berbagai bentuk kegiatan upaya atau kiprah yang nyata oleh sekolah asosiasi profesi kependidikan yang bersangkutan, sehingga benar-benar dapat dirasakan oleh setiap anggotanya.

Secara umum UNESCO (Goble, 1977:206) menunjukkan kemungkinan kiprah yang seyogianya dilakukan mewujudkan tugas, peranan dan tanggungjawab sekolah asosiasi profesi guru:

Sekolah –sekolah guru hendaknya diberi kesempatan untuk memberikan sumbangan kepada pendidikan guru lanjutan (pengemban profesi) dengan memprakarsai kesempatan bagi guru untuk bertemu dan bertugassama mengatasi berbagai problema yang sama. Konferensi, seminar dan kursus-kursus yang diselenggarakan oleh sekolah guru dapat menjadi suatu ukuran yang penting dalam mendorong pengembangan guru yang dilakukan oleh (sekolah) profesi itu sendiri.

Adapun problema-problema yang harus diatasi oleh para guru sebagaimana yang tersirat dalam pernyataan UNESCO tersebut, sudah jelas kiranya erat berkaitan dengan keempat gugus atau bidang garapan seperti berikut;

  1. Apa program kegiatan sekolah asosiasi profesi untuk membantu peningkatan dan pengembangan karier para anggotanya? Ke dalamnya dapat termasuk juga jika anggotanya itu ingin alih fungsi dari guru kepada non-guru (pengelola, peneliti dan pengembang, dsb.) dan sebaliknya. Juga termasuk kelancaran proses penanganan dan penyelesaiannya yang justru sering terjadi permasalahan perlukah terjalin komunikasi dengan berbagai pihak yang berkepentingan, khususnya pihak pengguna tenaga kependidikan.
  2. Apa program kegiatan sekolah asosiasi profesi guru untuk membantu para anggotanya dalam meningkatkan dan mengembangkan kemampuan-kemampuan profesionalnya?
  3. Apa program kegiatan sekolah asosiasi profesi guru untuk membantu para anggotanya meningkatkan kewenangan, dalam arti peningkatan jenjang pendidikan formal keprofesiannya? Mengembangkan LPTK? Menghimpun dana, mencari sponsor untuk menunjang kelanjutan studi para anggotanya.
  4. Apa upaya sekolah profesi guru untuk membina martabat profesinya? Merumuskan kode etika dan membentuk dewan/majelis pertimbangan kode etikanya? Membina disiplin kerja keprofesian serta mengupayakan penampilan yang dapat meningkatkan pengakuan dan penghargaan dari berbagai pihak berkepentingan?
  5. Apa program kegiatan sekolah asosiasi profesi guru untuk meningkatkan dan mengembangkan kesejahteraan material, sosial, mental dan spiritual para anggotanya? Membangun koperasi? Mengembangkan badan usaha? Menyelenggarakan kegiatan olah raga, seni, rekreasi, perhimpunan keagamaan dan kerohanian, dsb.?

Jika pertanyaan-pertanyaan di atas itu dihubungkan dengan bentuk-bentuk sekolah asosiasi profesi guru yang telah ada di negeri ini, pada dasarnya hampir telah banyak yang dilakukan. Akan tetapi, seperti dikemukakan terdahulu, dalam prakteknya berjalan sendiri-sendiri. Setiap jenis sekolah guru yang ada cenderung mempunyai fokusnya masing-masing. Yang menonjol pada PGRI, antara lain: segi kooperasinya. Forum MGBS, dsb. menonjol pembinaan kemampuan profesionalnya. PGRI juga membina beberapa LPTK. Namun majelis pertimbangan kode etika masih belum ada yang menanganinya secara jelas, meskipun kode etikanya sudah ada.


 

  1. Tugas, Peranan dan Tanggung Jawab Guru

Tingkat kualitas kompetensi profesi seseorang itu tergantung kepada tingkat penguasaan kompetensi kinerja (performance competence) sebagai ujung tombak serta tingkat kemantapan penguasaan kompetensi kepribadian (values and attitudes competencies) sebagai landasan dasarnya, maka implikasinya ialah bahwa dalam upaya pengembangan profesi dan prilaku guru itu keduanya (aspek kinerja dan kepribadian) seyogianya diindahkan keterpaduannya secara proporsional. Lieberman (1956) menunjukkan salah satu esensi dari suatu profesi itu adalah pengabdian (the service to be rendered) kepada umat manusia sesuai dengan keahliannya. Karena itu betapa pentingnya upaya pembinaan aspek kepribadian (inklusif pembinaan sikap dan nilai) sebagai sumber dan landasan tumbuh-kembangnya jiwa dan semangat pengabdian termaksud. Dengan demikian, maka identitas dan jatidiri seorang tenaga kependidikan yang profesional pada dasarnya akan ditandai oleh tercapainya tingkat kematangan kepribadian yang mantap dalam menampilkan kinerja profesinya yang prima dengan penuh semangat pengabdian bagi kemaslahatan umat manusia sesuai dengan bidang keahliannya.

Dalam realitasnya, pada awal kehadiran dan keterlibatan orang-orang dalam suatu profesi, termasuk bidang keguruan, pada umumnya datang dengan membawa pola dasar motivasi dan kepribadian yang bervariasi, sangat mungkin di antara mereka itu datang dengan bermotifkan ekonomis, sosial, estetis, teoritis, politis atau religius. Kiranya sulit disangkal bahwa sesungguhnya semua motif dasar tersebut, disadari atau tidak, akan terdapat pada setiap insan. Akan tetapi, bagi pengemban profesi kependidikan yang seyogianya dipupuk dan ditumbuhkan selaras dengan tuntutan tugas bidang tenaga pendidik dan kependidikanannya, ialah motif sosial yang berakar pada jiwa dan semangat filantropis (mencintai dan menyanyangi sesama manusia).

Itulah sebabnya, mengapa UNESCO amat merekomendasikan agar masalah pembinaan kepribadian guru itu harus mendapat perhatian yang sungguh-sungguh dalam penyelenggaraan pendidikan keguruan, baik pada fase prajabatan maupun dalam jabatannya. Di dalam fase prajabatan, program pendidikan harus dikembangkan yang memungkinkan dapat terjadinya proses sosialisasi yang sehat, baik melalui kegiatan kurikuler maupun ko-kurikuler dan ekstra-kurikulernya seperti "student self-gouvernment activities" dan "community services". Sudah barang tentu harus ditunjang kelengkapannya yang memadai, termasuk sistem asrama. Sedangkan dalam fase pasca pendidikan prajabatan, upaya pengembangan kepribadian dan keprofesian itu pada dasarnya akan sangat tergantung kepada sejauh mana jiwa dan semangat "self-propelling and professional growth and development" dari guru yang bersangkutan.

Dalam realitasnya, semangat dan kesadaran untuk menumbuh-kembangkan diri (kepribadian) dan keprofesian itu tidak selalu terjadi dengan sendirinya (secara intrinsik), melainkan harus diciptakan iklim yang mendorong dan "memaksa" pengemban suatu profesi itu dari lingkungannya (secara ekstrinsik). Itulah sebabnya baik UUSPN No. 20 tahun 2003 telah menjadikannya sebagai suatu kewajiban yang harus dipenuhi oleh setiap guru.

Sebagai operasionalisasinya untuk mendorong dan "memaksa" guru agar melaksanakan kewajibannya itu ialah dengan memperhitungkannya sebagai salah satu komponen yang menjadi dasar kenaikan jenjang jabatan fungsionalnya dengan diberikan angka kredit yang signifikan, baik ke dalam unsur pendidikannya, pengembangan profesi, maupun unsur penunjangnya (SK. Menpan No.28 tahun 1989). Meskipun berbagai ketentuan tersebut pada dasarnya diperuntukkan bagi PNS, namun dalam prakteknya juga dijadikan pedoman bagi penentuan angka kredit dalam rangka menetapkan jenjang jabatan fungsional tenga kependidikan dalam kerangka sistem pendidikan nasional.

Bagi guru yang datang dengan motif dasar intrinsik, sudah barang tentu upaya pengembangan dirinya dan keprofesiannya itu bukan merupakan permasalahan. Ia tinggal memilih saja alternatif mana yang diminatinya sebagaimana disarankan, secara umum, melalui: (1) pendidikan formal sesuai dengan jalur, jenjang dan jenis bidang keahliannya (jika hal itu belum ditempuh sebelumnya); (2) pendidikan non formal (sepanjang tersedia); (3) keikut-sertaan dalam berbagai kegiatan penelitian, seminar, lokakarya, penulisan/publikasi, dsb. yang relevan dengan bidang keprofesiannya; (4) belajar mandiri dengan memanfaatkan berbagai sumber dan media (cetak dan/atau elektronik) yang tersedia relevan dengan bidang keprofesiannya. Berbagai kegiatan termaksud sangat boleh jadi dilakukannya juga di lingkungan kerjanya sebagai laboratorium eksperimentasinya yang aktual, nyata, dan pragmatis untuk menunjang kualitas kinerjanya secara langsung.

BAB VI

PENGELOLAAN MUTASI DAN PROMOSI TENAGA PENDIDK DAN KEPENDIDIKAN


 

  1. Mutasi
    1. Pengertian Mutasi

Dalam dunia ketenagakerjaan kegiatan memindahkan tenaga pendidik dan kependidikan dari satu bagian (tempat kerja) ke bagian lain bukanlah merupakan kegiatan yang dianggap tabu. Bahkan, kegiatan ini dilakukan oleh manajemen tenaga pendidik dan kependidikan untuk mengembangkan tenaga pendidik dan kependidikan yang menjadi tanggung jawabnya. Karena tidak selamanya tenaga pendidik dan kependidikan yang ditempatkan pada bagian tertentu akan merasa cocok dengan tenaga pendidik dan kependidikanan maupun lingkungan kerja mereka. Mungkin hal ini disebabkan kemampuan dan kualifikasi yang mereka miliki tidak sesuai dengan tugas dan tenaga pendidik dan kependidikanan yang diberikan kepadanya atau karena lingkungan tenaga pendidik dan kependidikanan yang kurang memberikan semangat dan gairah kerja.

Sebenarnya hal itu timbul karena lemahnya manajemen tenaga pendidik dan kependidikan dalam menempatkan tenaga pendidik dan kependidikan pada posisi yang tepat. Namun, juga bukan merupakan hal yang mustahil penyebab utamanya adalah lingkungan tenaga pendidik dan kependidikanan yang tiba-tiba berubah maupun karena pribadi tenaga pendidik dan kependidikan itu sendiri yang mengalami perubahan. Barangkali adanya faktor imitasi maupun situasi psikologis lainnya. Apabila terjadi gejala yang demikian, salah satu yang dapat dijadikan bukti konkret adalah kuantitas dan kualitas kerja mereka. Di samping itu, faktor lain yang mempengaruhi, misalnya disiplin kerja, semangat, dan kegairahan kerja, kemangkiran, pemborosan, sering terjadi kerusakan, dan sebagainya.

Tindakan yang paling tepat yang harus dilakukan manajemen SDM adalah memindahkan tenaga pendidik dan kependidikan ke posisi yang menurut hasil analisis tepat (sesuai) dengan kualifikasi, kemampuan, dan keinginan tenaga pendidik dan kependidikan yang bersangkutan. Dengan demikian, tenaga pendidik dan kependidikan yang bersangkutan memperoleh kepuasan kerja semaksimal mungkin dan dapat memberikan keluaran yang produktif sesuai dengan target sekolah.

Kegiatan memindahkan tenaga pendidik dan kependidikan dari suatu tempat kerja ke tempat kerja lain disebut mutasi. Akan tetapi, mutasi sebenarnya tidak selamanya sama dengan pemindahan. Mutasi meliputi kegiatan memindahkan tenaga pendidik dan kependidikan, pengoperan tanggung jawab, pemindahan status ketenagakerjaan, dan sejenisnya. Adapun pemindahan hanya terbatas pada pengalihan tenaga pendidik dan kependidikan dari suatu tempat ke tempat lain. Jadi, mutasi lebih luas ruang lingkupnya ketimbang pemindahan. Salah satu perwujudan kegiatan mutasi adalah pemindahan tenaga pendidik dan kependidikan dari satu tempat kerja ke tempat kerja lain.

Berdasarkan uraian tersebut, mutasi dapat didefinisikan sebagai kegiatan ketenaga pendidik dan kependidikanan yang berhubungan dengan proses pemindahan fungsi, tanggung jawab, dan status ketenagakerjaan tenaga pendidik dan kependidikan ke situasi tertentu dengan tujuan agar tenaga pendidik dan kependidikan yang bersangkutan memperoleh kepuasan kerja yang mendalam dan dapat memberikan prestasi kerja yang semaksimal mungkin kepada sekolah.

Proses mutasi tenaga pendidik dan kependidikan dari status semula ke status yang lain dapat terjadi karena keinginan tenaga pendidik dan kependidikan maupun karena kebijakan manajemen SDM. Baik mutasi atas dasar keinginan tenaga pendidik dan kependidikan sendiri maupun keinginan manajemen umumnya memiliki tujuan yang pasti, yakni untuk pembinaan dan pengembangan tenaga pendidik dan kependidikan yang menjadi tanggung jawab manajemen seluruh hirarki sekolah. Disadari bahwa tenaga pendidik dan kependidikan merupakan salah satu unsur terpenting dari perusahaan ang harus dibina dan dikembangkan. Hasrat dan keinginan tenaga pendidik dan kependidikan merasa kurang mampu bertugas sama dengan kolega atau karena tugas dan tenaga pendidik dan kependidikanannya kurang sesuai dengan kualifikasi, kondisi fisik, dan keinginan yang diharapkannya.

Apabila penyebab tersebut mendasari tenaga pendidik dan kependidikan tersebut dimutasikan, berarti tenaga pendidik dan kependidikan diberi kesempatan untuk meningkatkan dan mengembangkan kualitas dan kuantitas kerja mereka, sekaligus mengembangkan dirinya untuk maju. Mutasi ketenaga pendidik dan kependidikanan juga dapat menghilangkan rasa jenuh tenaga pendidik dan kependidikan yang setiap saat melaksanakan tugas dan tenaga pendidik dan kependidikanan yang itu-itu saja dan beralih pada kondisi kerja baru. Selain itu, mutasi terjadi karena tenaga pendidik dan kependidikan kurang mampu melaksanakan tugas dan tenaga pendidik dan kependidikanannya. Untuk itu, ia dimutasi agar kemampuan tenaga pendidik dan kependidikan yang bersangkutan dapat berkembang. Mutasi tenaga pendidik dan kependidikan dapat pula dimaksudkan untuk menjamin kepercayaan para tenaga pendidik dan kependidikan bahwa manajemen memberikan perhatian yang besar terhadap pengembangan diri maupun kompensasi yang harus diberikan kepada tenaga pendidik dan kependidikan yang bersangkutan.

Namun, tidak selamanya mutasi ditujukan hanya untuk pembinaan dan pengembangan para tenaga pendidik dan kependidikan saja. Akan tetapi, mungkin juga disebabkan oleh kondisi lain, misalnya menggantikan tugas dan tenaga pendidik dan kependidikanan rekan yang meninggal dunia, keluar dari tenaga pendidik dan kependidikanan, atau karena kondisi fisik dan psikisnya sudah tidak sesuai dengan tugas dan tenaga pendidik dan kependidikanan tersebut. Yang jelas, proses pemindahan tersebut terjadi pada hirarki tugas dan tenaga pendidik dan kependidikanan maupun struktural yang sama.


 

  1. Jenis Mutasi

Hampir seluruh kegiatan ketenaga pendidik dan kependidikanan tidak selamanya bersumber dari manajemen tenaga pendidik dan kependidikan, tetapi seringkali berasal dari tenaga pendidik dan kependidikan itu sendiri. Manajemen tenaga pendidik dan kependidikan hanyalah merupakan sumber sentral dalam pengambilan keputusan dan penentuan segala kebijakan yang berhubungan dengan masalah ketenaga pendidik dan kependidikanan. Masukan gagasan banyak berasal dari para tenaga pendidik dan kependidikan yang biasanya secara langsung menangani tenaga pendidik dan kependidikanan operasional.

Kebiasaan yang secara terus-menerus berlangsung inilah yang sering menambah khasanah pengalaman para tenaga pendidik dan kependidikan. Dengan demikian, terpancar gagasan dan pendapat yang banyak mambantu pengembangan perusahaan. Beberapa gagasan pengembangan perusahaan, baik yang berhubungan dengan pembinaan ketenaga pendidik dan kependidikanan maupun masalah teknis operasional, segala tugas dan tenaga pendidik dan kependidikanan disalurkan melalui saluran prosedur formal kepada manajemen. Pertama, kepada manajemen ketenaga pendidik dan kependidikanan sebagai sentral segala masalah ketenaga pendidik dan kependidikanan apabila gagasan tersebut menyangkut masalah ketenaga pendidik dan kependidikanan. Sedangkan gagasan yang menyangkut masalah teknis operasional usaha disalurkan melalui manejemen lini dari tenaga pendidik dan kependidikan yang bersangkutan untuk mendapatkan kajian yang semestinya dan sesuai dengan kemampuan yang tersedia.

Gagasan penyelenggaraan mutasi tidak selamanya berasal atas kebijakan manajemen ketenaga pendidik dan kependidikanan saja, tetapi seringkali berasal dari keinginan tenaga pendidik dan kependidikan. Oleh kaena itu, mutasi dapat dibedakan atas dua sumber, yakni mutasi atas keinginan tenaga pendidik dan kependidikan dan mutasi atas kebijakan manajemen kelembagaan yang diambil dan ditujukan pada hal-hal yang positif.


 

  1. Mutasi atas Keinginan Tenaga pendidik dan kependidikan

Dalam banyak hal kadang-kadang tenaga pendidik dan kependidikan secara spontanitas mengajukan keinginannya untuk dipindahkan ke tempat kerja lain yang ada dalam lingkungan sekolah. Berbagai alasan seringakli mereka kemukakan, misalnya tugas dan tenaga pendidik dan kependidikanan yang saat ini mereka kerjakan kurang sesuai dengan keinginannya, iklim kerja kurang cocok dengan mereka, lingkungan kerja kurang menggairahkan, dan alasan-alasan sejenisnya. Sering pula terjadi para tenaga pendidik dan kependidikan menginginkan pindah ke tempat kerja lain, tetapi kurang memiliki alasan yang tepat atas keinginannya tersebut.

Menurut sifatnya, keinginan mutasi tenaga pendidik dan kependidikan dapat dibedakan menjadi dua jenis, yakni mutasi jangka panjang dan mutasi jangka pendek.

  1. Mutasi Jangka Panjang

        Tenaga pendidik dan kependidikan ingin dipindahkan ke tempat kerja atau status ketenaga pendidik dan kependidikanan lain dalam jangka waktu lama dan tetap sifatnya. Kegiatan semacam ini terjadi karena ada formasi kosong disebabkan beberapa kemungkinan, misalnya tenaga pendidik dan kependidikan yang bersangkutan meninggal dunia, keluar dari sekolah, dan mungkin dipromosikan pada jabatan yang lebih tinggi, dan sebagainya.

  2. Mutasi Jangka Pendek

        Tenaga pendidik dan kependidikan mengajukan permohonan kepada manajemen agar mereka dipindahkan pada posisi ketenaga pendidik dan kependidikanan yang lain meskipun sifatnya jangka pendek. Hal ini terjadi karena beberapa sebab, misalnya tenaga pendidik dan kependidikan yang biasanya baru mengikuti program pendidikan dan pelatihan, penataran, seminar, cuti, menderita sakit, berlibur, dan sejenisnya setiap saat (sesuai dengan waktu yang telah ditetapkan mereka kembali pada tempat kerja mereka).


 

  1. Mutasi Kebijakan Manajemen Ketenaga pendidik dan kependidikanan

Mutasi karena meruapakan salah satu fungsi dari manajemen ketenaga pendidik dan kependidikanan, kegiatan ini menuntut keharusan untuk dijalankan. Dengan demikian, manajemen ketenaga pendidik dan kependidikanan yang bijaksana akan selalu memprogramkan kegiatan ini, baik dalam jangka pendek maupun dalam jangka panjang. Dalam jangka pendek biasanya diperuntukan karena tuntutan yang mendesak, sedangkan dalam jangka panjang sebagai masukan dalam menjaga kontinuitas produksi maupun kontinuitas sekolah secara makro.

Menurut sifatnya sebagaimana mutasi atas dasar keinginan tenaga pendidik dan kependidikan, mutasi atas dasar kebijakan manajemen ketenaga pendidik dan kependidikanan ini pun dapat dibedakan menjadi dua jenis, yakni mutasi jangka panjang dan mutasi jangka pendek.

  1. Mutasi Jangka Panjang

        Manajemen ketenaga pendidik dan kependidikanan memutasikan tenaga pendidik dan kependidikan dalam jangka tidak terbatas dan sifatnya tetap/konstan/statis untuk memikul tugas dan tenaga pendidik dan kependidikanan yang diberikan kepadanya. Kegiatan ini timbul karena beberapa kemungkinan, misalnya tenaga pendidik dan kependidikan yang biasanya memikul tugas dan tenaga pendidik dan kependidikanan sebelumnya meninggal dunia, mengundurkan diri dari sekolah, serta dipromosikan pada jabatan yang lebih tinggi.

  2. Mutasi Jangka Pendek

        Manajemen ketenaga pendidik dan kependidikanan memutasikan tenaga pendidik dan kependidikan dalam jangka pendek, sehingga dalam batas waktu yang telah ditetapkan mereka dikembalikan ke tempat kerja dan status ketenaga pendidik dan kependidikanannya sebagaimana sebelumnya. Kegiatan semacam ini timbul karena beberapa kemungkinan, misalnya tenaga pendidik dan kependidikan yang biasanya memikul tugas dan tenaga pendidik dan kependidikanan sebelumnya sakit, mengikuti program pendidikan dan pelatihan, penataran, seminar, lokakarya, berlibur, dan sejenisnya, dan pada waktu yang telah ditetapkan kembali bertugas sebagaimana mestinya.


     


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 

Gambar 6.1. Kegiatan Mutasi Tenaga pendidik dan kependidikan


 

  1. Sistem Mutasi dan Perubahan Angkatan Kerja

Permasalahan utama dalam mendesain sistem mutasi ialah perubahan mendasar pada angkatan kerja. Seperti telah ditekankan bahwa sasaran utama sistem mutasi adalah mempengaruhi perilaku individu. Sistem mutasi harus dicocokkan dengan sifat para individu yang bertugas dalam sekolah. Hal ini dapat dikatakan baik tentang sistem mutasi yang merupakan sanksi maupun tentang mutasi berdasarkan imbalan. Tugas mencocokkan sistem mutasi dengan karakteristik angkatan kerja menjadi semakin kompleks disebabkan oleh beberapa perubahan jangka panjang yang sedang terjadi pada diri angkatan kerja. Tinjauan ringkas tentang perubahan yang terjadi meliputi tingkat pendidikan di Indonesia meningkat, pengetahuan orang semakin luas, angkatan kerja menjadi lebih heterogen, kesadaran hak bertambah, struktur keluarga mengalami perubahan, penerimaan orang terhadap kekuasaan primitif berkurang, serta peran waktu luang berubah.


 

  1. Tingkat Pendidikan di Indonesia Meningkat

Semakin banyak orang yang melanjutkan studi di perguruan tinggi dan mendapatkan gelar sarjana dianggap sebagai salah satu cara untuk menaikkan status dalam masyarakat. Pendidikan yang sering diobral dapat menunjang harapan terhadap perubahan kerja mempengaruhi manajemen dalam mengambil keputusan berdasarkan kekuasaan tradisional.


 

  1. Pengetahuan Orang Semakin Luas

Popularitas televisi dan alat-alat media massa lainnya telah menambah pengetahuan dalam masyarakat kita mengenai permasalahan diskriminasi, keadilan sosial, dan mobilitas ke atas. Akibatnya, tidak sedikit tenaga pendidik dan kependidikan memgembangkan gambaran yang lebih jelas mengenai cara bertugas sistem pengharkatan dalam masyarakat. Pengetahuan ini secara potensial menimbulkan lebih banyak tantangan terhadap cara mendistribusikan kualifikasi tenaga pendidik dan kependidikan yang tepat. Problem seperti bagaimana seharusnya keluaran kerja dievaluasi dan berapa tarif yang layak untuk tingkat manajemen hierarkis yang lebih tinggi sudah didiskusikan secara bebas.

Kecenderungan menunjukkan bahwa tenaga pendidik dan kependidikan kurang menyadari bahwa dengan bertugas mereka akan memperoleh mutasi pada posisi yang layak ketimbang kemampuan sebelumnya. Konsepsi proses mutasi yang sama buat dua tenaga pendidik dan kependidikan atau lebih yang sama semakin mendapat tantangan di lingkungan organsiasi. Konsepsi proses mutasi yang sama untuk tenaga pendidik dan kependidikan yang sama dianggap sebagai satu alternatif yang adil bagi tenaga pendidik dan kependidikan, baik atas dasar reward maupun sanksi terhadap tindakan yang pernah sama-sama mereka lakukan pada waktu sebelumnya.


 

  1. Angkatan Kerja menjadi Lebih Heterogen

Dalam skala besar jumlah kekuatan telah menyatu dalam menambah karakteristik heterogen dari angkatan kerja. Perundang-undangan di bidang kesamaan hak atas kesempatan kerja dan diskriminasi umur telah menyebabkan kaum minoritas dan wanita lebih banyak bertugas di perusahaan. Di masa mendatang, tampaknya pabrik-pabrik/perusahaan akan memtenaga pendidik dan kependidikankan lebih banyak orang dewasa ketimbang anak-anak. Bertambahnya kehadiran kaum wanita, anggota-amggota kelompok minoritas, dan orang-orang berumur dalam perusahaan berarti bahwa nilai-nilai, gaya hidup, dan keadaan keluarga para anggota perusahaan lebih heterogen. Akibatnya, kesukaan mereka terhadap mutasi bersifat heterogen pula.


 

  1. Kesadaran hak Bertambah

Sejumlah kekuatan tampaknya telah menyatu dan menjadikan tenaga pendidik dan kependidikan perorangan semakin sadar akan haknya atas proses keputusan yang seimbang di bidang-bidang yang penting seperti kompensasi, promosi, dan pemberhentian. Kekauatan-kekuatan yang dapat dikenal di sini meliputi pedoman normatif yang bersifat diskriminatif, tingkat pendidikan yang lebih tinggi, dan tersedianya ahli hukum untuk menuntut perkara. Dampak yang ada adalah para tenaga pendidik dan kependidikan semakin menunjukkan kemampuan mereka untuk menentang keputusan perusahaan yang mempengaruhi mereka di bidang-bidang penting.


 

  1. Struktur Keluarga Mengalami Perubahan

Kenyataan menunjukkan bahwa semakin banyak wanita bertugas, makin banyak individu yang menunda perkawinan dan kehamilan sampai umur yang lebih tua, sehingga struktur keluarga berubah. Hal ini berimplikasi terhadap kebutuhan dan keinginan yang didambakan setiap individu. Ini berarti, golongan umur yang biasanya merasakan kebutuhan akan keamanan, sekarang tidak lagi demikian. Dalam hal lain berarti pendapatan dua orang menjadi pendapata satu keluarga dan ini meningkatkan daya beli. Di samping itu, mobilitas geografis dalam keluarga juga mengakibatkan struktur keluarga berubah. Akibatnya, banyak praktek perusahaan yang tadinya dikembangkan untuk struktur keluarga primitif saat ini menjadi kurang tepat.

  1. Penerimaan Orang Terhadap Kekuasaan Primitif Berkurang

Makin banyak bukti bahwa di lembaga seseorang makin kurang bersedia menerima keputusan, meskipun keputusan tersebut berasal dari seseorang yang berkedudukan lebih tinggi dalam organsiasi. Mungkin mereka mempertanyakan mengapa perintah tersebut dikeluarkan. Mereka hanya menerima keputusan apabila didasarkan pada pertimbangan yang rasional, objektif, dan ilmiah.


 

  1. Peran Waktu Luang Berubah.

Waktu luang yang banyak adalah hal yang berguna bagi individu. Suatu kombinasi dari kerja yang pendek, imbalan yang lebih tinggi, pengembangan industri, dan waktu luang akan menghasilkan tenaga pendidik dan kependidikanan yang memuaskan dan terjangkau. Dampaknya adalah perusahaan menemukan tambahan pesaing ketika mencoba menarik para tenaga pendidik dan kependidikan, mendorong mereka bertugas, serta melibatkan dirinya dalam tenaga pendidik dan kependidikanan.


 

  1. Faktor Dasar Mutasi

Dalam mengadakan program mutasi, tenaga pendidik dan kependidikan harus mempertimbangkan faktor-faktor yang dipandang objektif dan rasional, antara lain karena kebijakan dan peraturan pimpinan/Kepsek, prinsip the right man on the right job, untuk meningkatkan moral kerja, sebagai media kompetisi yang rasional, untuk promosi, mengurangi labour turnover, dan harus terkoordinasi.

  1. Mutasi Disebabkan Kebijakan dan Peraturan Pimpinan

Pelaksanaan mutasi tenaga pendidik dan kependidikan berdasarkan perencanaan sebelumnya oleh sekolah menurut kebijakan dan peraturan yang telah ditetapkan pimpinan. Mutasi dilaksanakan secara kontinu dan berdasarkan pedoman yang berlaku. Dasar kebijakan dan peraturan tersebut umumnya dilaksanakan dengan maksud menjaga tingkat objektivitas yang maskimum dalam pelaksanaan mutasi. Di lain pihak, umumnya kebijakan dan peraturan dilaksanakan karena mutasi merupakan kewajiban yang harus dilaksanakan. Untuk menjaga tingkat objektivitas yang maksimum dalam pelaksanaan mutasi, pedoman normatif yang melandasi hendaknya dituangkan secara tertulis dan dibuat secara tegas dan jelas. Hal ini dimaksudkan agar pelaksanaan mutasi jangan sampai dilaksanakan sekehendak manajemen tanpa pertimbangan rasional.

Yang perlu mendapat perhatian mendalam bagi pimpinan atas kebijakan dan peraturan yang mendasari pelaksanaan mutasi tidak hanya harus tegas dan jelas, tetapi lebih dari itu harus dilandasi oleh argumentasi yag rasional, objektif, dan ilmiah. Dengan kata lain, argumentasi perlunya kebijakan dan peraturan tersebut betul-betul memberikan keyakinan bahwa efektivitas, efisiensi, dan produktivitas kerja para tenaga pendidik dan kependidikan dapat ditingkatkan.


 

  1. Mutasi Atas Dasar Prinsip The
    Right Man On The Right Job

Pelaksanaan seleksi tenaga pendidik dan kependidikan dilaksanakan untuk memenuhi tuntutan atas prinsip tersebut. Penempatannya pun hendaknya dilakukan dengan cara yang paling menguntungkan berbagai pihak dan seobjektif mungkin. Meskipun kenyataannya, penempatan tenaga pendidik dan kependidikan yang pertama kali belum tentu menjamin sepenuhnya bahwa perusahaan akan mendapatkan tenaga pendidik dan kependidikan tepat pada tenaga pendidik dan kependidikanan yang tepat.

Meskipun berbagai kendala tujuan untuk menempatkan tenaga pendidik dan kependidikan pada tenaga pendidik dan kependidikanan yang tepat seringkali ditemui, namun untuk merealisasikan tujuan tersebut, tidak cukup dengan program seleksi dan penempatan. Manejemn SDM harus aktif mengadakan evaluasi secara kontinu, sebab dengan evaluasi tersebut manajemen dapat melaksanakan mutasi pada para tenaga pendidik dan kependidikan.

Melalui pelaksanaan mutasi manejemen SDM berusaha memindahkan para tenaga pendidik dan kependidikan pada tenaga pendidik dan kependidikanan lain yang seimbang dengan frekuensi tenaga pendidik dan kependidikanan sebelumnya. Dengan mutasi, manajemen akan mengoreksi kelemahan-kelemahan pelaksanaan seleksi dan penempatan tenaga pendidik dan kependidikan yang pertama kali. Harapan yang hendak dicapai dengan langkah tersebut adalah untuk menempatkan tenaga pendidik dan kependidikan pada tenaga pendidik dan kependidikanan yang tepat.


 

  1. Mutasi Sebagai Tindakan Untuk Meningkatkan Moral Kerja

Prinsip the right man on the right job bukanlah merupakan program yang keberhasilannya abadi, karena karakter dan kemampuan orang tidaklah stabil. Suatu tugas dan tenaga pendidik dan kependidikanan bersifat kontinu yang diberikan kepada seorang tenaga pendidik dan kependidikan m;ungkin dapat menimbulkan rasa bosan sehingga berpengaruh terhadap penurunan moral kerja tenaga pendidik dan kependidikan. Hal ini tidak mustahil terjadi pada tenaga pendidik dan kependidikan yang ditempatkan pada jabatan yang sesuai dengan keahliannya.

Dalam kondisi demikian, apabila tindakan untuk memberikan tenaga pendidik dan kependidikanan dengan kemampuan lebih tinggi belum mengizinkan karena beberapa pertimbangan rasional maka salah satu teknik yang harus ditempuh adalah dengan cara memutasikan tenaga pendidik dan kependidikan yang bersangkutan. Akan tetapi, pelaksanaan mutasi harus mempertimbangkan risiko yang mungkin terjadi di waktu mendatang. Jangan sampai terjadi di tempat yang baru, bukan hanya moral kerja yang menurun, tetapi tenaga pendidik dan kependidikanan yang baru tidak terselesaikan karena tidak sesuai dengan kemampuan, kecakapan, dan keahlian tenaga pendidik dan kependidikan yang bersangkutan. Oleh karena itu, dalam pelaksanaannya perlu pertimbangan yang matang dan cermat.


 

  1. Mutasi Sebagai Media Kompetisi Yang Rasional

Tanpa dorongan untuk bersaing dengan orang lain, barangkali tidak ada gerakan manusia untuk berusaha ke arah kemajuan. Dengan kompetisi yang rasional diharapkan kemajuan individu tenaga pendidik dan kependidikan akan lebih cepat tercapai. Oleh karena itu, kompetisi antar tenaga pendidik dan kependidikan dalam sekolah harus dapat diciptakan. Salah satu cara yang harus ditempuh adalah dengan jalan memutasikan tenaga pendidik dan kependidikan.

Dengan cara memutasikannya, berarti dalam tenaga pendidik dan kependidikanan akan ditenaga pendidik dan kependidikankan lebih dari seorang tenaga pendidik dan kependidikan meskipun dengan cara bergantian. Dengan demikian, tenaga pendidik dan kependidikan baru akan termotivasi untuk memiliki prestasi lebih tinggi ketimbang tenaga pendidik dan kependidikan sebelumnya.


 

  1. Mutasi Sebagai Langkah Promosi

Mutasi dimaksudkan sebagai pemindahan pada jenjang horizontal sama dengan tugas dan tenaga pendidik dan kependidikanan sebelumnya, sedangkan promosi dimaksudkan sebagai pemilihan pada tingkatan vertikal lebih tinggi dengan tugas dan tenaga pendidik dan kependidikanan sebelumnya. Tenaga pendidik dan kependidikan yang direncanakan untuk mengalami promosi memerlukan penambahan pengalaman, pengetahuan, dan keahlian dalam bidang kerja yang menjadi tanggung jawabnya. Untuk memperoleh pengalaman, pengetahuan, dan keahlian pada pribadi tenaga pendidik dan kependidikan dalam ruang lingkup yang luas, meskipun kurang mendalam, salah satu cara yang harus ditempuh oleh manajemen SDM adalah dengan jalan memutasikan tenaga pendidik dan kependidikan yang bersangkutan di beberapa tenaga pendidik dan kependidikanan yang akan menjadi tanggung jawabnya apabila dilaksanakan promosi.

Sebagai langkah untuk promosi, selain dengan mutasi, perlu diberikan peningkatan (upgrading) seperlunya. Dengan demikian, mutasi yang dilakukan betul-betul akan mencapai tujuan yang diharapkan. Hal yang perlu diperhatikan adalah penempatan tenaga pendidik dan kependidikan yang akan dimutasikan untuk promosi. Evaluasi sebelumnya harus dilakukan secara kontinu dan objektif, karena jika terjadi kekeliruan akan mengurangi keberhasilan dalam promosi.


 

  1. Mutasi Untuk Mengurangi Labour Turnover

Apabila rasa kebosanan terhadap tugas dan tenaga pendidik dan kependidikanan yang tiap hari dipikul oleh seorang tenaga pendidik dan kependidikan mencapai tingkat maksimum, dampak negatif atas kondisi ini bukan hanya akan menurunkan moral kerja, tetapi lebih dari itu dapat menimbulkan keinginan tenaga pendidik dan kependidikan yang bersangkutan untuk keluar dari lembaga. Untuk menanggulangi kondisi ini, apabila pelaksanaan promosi belum memungkinkan, mutasi merupakan salah satu cara yang harus ditempuh.

Namun beberapa lembaga mengatasi kondisi tersebut dengan cara meningkatkan kompensasi dan kesejahteraan para tenaga pendidik dan kependidikan. Akan tetapi tidak selamanya cara tersebut akan menghapus kebosanan. Salah satu jalan yang tepat adalah memutasikannya.

Tingkat labour turnover yang rendah barangkali tidak begitu merugikan lembaga, tetapi labour turover yng tinggi dapat mengantarkan lembaga pada kebangkrutan apabila tidak segera ditanggulangi dengan tepat, sesuai dengan kemampuannya.


 

  1. Mutasi Harus Terkoordinasi

Pelaksanaan program mutasi hendaknya dilakukan secara terkoordinasi karena mutasi yang dilakukan umumnya menyangkut aktivitas lainnya secara berantai. Oleh sebab itu, mutasi hendaknya dilakukan secara terkoordinasi karena mutasi adalah suatu gerak yang berputar. Dengan begitu, nilai-nilai positif atas pelaksanaan kegiatan tersebut tampak pada lembaga.


 

  1. Promosi


     

    1. Pengertian Promosi

Bagi banyak orang, peluang untuk menghadapi tenaga pendidik dan kependidikanan lebih memberikan tantangan, atau untuk lebih mengambil putusan sendiri daripada melaksanakan putusan orang lain, sangatlah menarik. Sesungguhnya keinginan untuk mandiri paling tidak dalam skala minimum atas kemampuan sekolah, merupakan realisasi kematangan emosional. Jadi, kesempatan untuk promosi sering berperan sebagi faktor pendorong yang sangat penting. Kesempatan tersebut dapat menjawab mengapa para tenaga pendidik dan kependidikan dengan ijazah-ijazah yang memadai bersedia magang pada tenaga pendidik dan kependidikanan yang sebenarnya tidak begitu mereka senangi tetapi memenuhi syarat untuk dipromosikan. Peluang untuk promosi juga menjadi alasan mengapa tenaga pendidik dan kependidikan muda tidak menerima tawaran tenaga pendidik dan kependidikanan semata-mata dengan alasan gaji permulaan yang tinggi. Mereka lebih tertarik kepada jenis tenaga pendidik dan kependidikanan yang dapat mempromosikan mereka dengan tingkat gaji yang paling tinggi.

Dalam dunia bisnis, promosi, terutama di tingkat awal dianggap sebagai imbalan. Karena imbalan tersebut tentu tidak dapat diberikan kepada setiap individu tenaga pendidik dan kependidikan maka harus dibagikan sedemikian rupa sehingga tidak menyebabkan beda pendapat. Sebagian besar sekolah yang bersifat konservatif, promosi biasanya hanya didasarkan pada senioritas. Prinsip dasarnya siapa pun yang paling lama bertugas di bawah pimpinan, dialah yang paling berhak menjadi pimpinan. Jadi, promosi dianggap sebagai media pembebasan dari penghambaan. Sayangnya program seleksi yang dilaksanakan biasanya menghasilkan banyak pimpinan yang kurang memenuhi kualifikasi. Hal ini menjadi satu sebab mengapa bertugas di bawah mereka cenderung dipandang sebagai bentuk perbudakan. Yang lebih penting lagi, meyeleksi pimpinan atas dasar senioritas semata-mata menambah risiko bahwa fungsi-fungsi penting seperti directing, controlling, dan communicating tidak akan mendapatkan prioritas penanganan secara efektif.

Kenyataan yang janggal bahwa pimpinan adalah tenaga pendidik dan kependidikanan bukan imbalan. Tenaga pendidik dan kependidikanan tersebut berdampak terhadap keuntungan lembaga yang diperlukan sebagai imbalan. Tenaga pendidik dan kependidikanan tersebut memiliki persyaratan sendiri dan dapat memprediksi tenaga pendidik dan kependidikan mana yang lebih cocok. Dampak alternatif buruk dalam menyeleksi seorang pimpinan jauh lebih menghebohkan daripada alternatif yang sama buruknya dalam menyeleksi tenaga pendidik dan kependidikan tingkat hirarki yang terbawah sekalipun. Hal ini terjadi karena manajemen SDM biasanya enggan membetulkan kesalahan yang diperbuat tenaga pendidik dan kependidikannya.

Menentukan alternatif pilihan posisi atas dasar keterampilan bukan senioritas mengakibatkan ketidakpuasan tenaga pendidik dan kependidikan yang lama. Hal ini merupakan dampak yang tidak terelakan dari mengubah suatu tradisi. Akan tetapi, hal ini mungkin juga disebabkan karena umumnya tenaga pendidik dan kependidikan tidak menyadari bahwa tidak ada dua tenaga pendidik dan kependidikanan yang berdekatan dalam hirarki lembaga yang begitu berbeda secara fundamental seperti tenaga pendidik dan kependidikanan pada posisi tersebut.

Apabila hal ini efektif memenuhi kebutuhan dan kalau tidak dilaksanakan akan menimbulkan kekecewaan. Hal ini lebih dikarenakan promosi tersebut memenuhi kriteria-kriteria berikut.

  1. Tenaga pendidik dan kependidikan yang bersangkutan diberi tanggung jawab yang lebih sulit atau lebih sulit atau lebih besar tuntutannya.
  2. Tenaga pendidik dan kependidikan tersebut mengambil putusan-putusan tertentu tentang tenaga pendidik dan kependidikanan yang sebelumnya dimbil oleh manajemen.

Apabila dua kriteria tersebut tidak ada yang dipenuhi, promosi tidak lebih dari perubahan nama tenaga pendidik dan kependidikanan dan alasan untuk memberikan kenaikan gaji kepada tenaga pendidik dan kependidikan yang bersangkutan.

Promosi memiliki makna yang penting bagi lembaga, sebab dengan kegiatan promosi berarti kelangsungan sekolah terjaga. Promosi dapat diartikan sebagai proses perubahan dari satu tenaga pendidik dan kependidikanan ke tenaga pendidik dan kependidikanan lain dalam hierarki wewenang dan tanggung jawab yang lebih tinggi daripada dengan wewenang dan tanggung jawab yang telah diberikan kepada tenaga pendidik dan kependidikan pada waktu sebelumnya.

Promosi adalah proses menaikkan tenaga pendidik dan kependidikan kepada kedudukan yang lebih bertanggung jawab. Kenaikan tersebut tidak terbatas pada kedudukan manjerial saja, tetapi mencakup setiap penugasan kepada tenaga pendidik dan kependidikanan yang lebih berat atau kebebasan beroperasi tetapi kurang kontrol. Promosi biasanya diimbangi dengan kenaikan kompensasi bagi tenaga pendidik dan kependidikan yang bersangkutan.


 

  1. Prinsip Promosi sebagai Langkah Pembinaan Tenaga pendidik dan kependidikan

Sekolah besar memiliki keuntungan yang jelas dibandingkan dengan sekolah kecil dalam program promosi para tenaga pendidik dan kependidikannya. Sekolah besar memiliki alokasi anggaran (budget alocation) yang tinggi dalam pembinaan tenaga pendidik dan kependidikan, dapat lebih mudah menyisihkan waktu pimpinan/Kepsekial untuk mengikuti pelatihan dan biasanya lebih canggih dalam memilih tenaga pendidik dan kependidikan yang akan dipromosikan. Akan tetapi, sebenarnya sekolah kecil pun memiliki peluang yang cukup untuk menata diri dengan alokasi terbatas, sehingga pembinaan tenaga pendidik dan kependidikan tetap berputar. Jadi, meskipun suatu perusahaan tidak mampu mengadakan investasi besar-besaran untuk membina para tenaga pendidik dan kependidikan, namun sekolah tersebut tidak perlu putus asa untuk berusaha membina mereka.

Kualifikasi dalam pembinaan tenaga pendidik dan kependidikan setiap sekolah sudah diketahui, dan sebagian besar akan mubazir saja untuk mengharapkan terjadinya pembinaan tanpa mengindahkan kualifikasi tersebut. Pada dasarnya setiap tenaga pendidik dan kependidikan harus dibebani tenaga pendidik dan kependidikanan yang memberikan pelajaran, dan manajemen harus diserahi untuk memanfaatkan kesanggupan mengajar selama berlangsungnya tenaga pendidik dan kependidikanan tersebut. Dengan kata lain, tenaga pendidik dan kependidikan yang sedang dibina dalam rangka promosi, harus siap bertindak sebagai tutor, tidak memberikan nasihat kecuali jika diminta, tetapi siap untuk mendiskusikan baik buruknya metode alternatif setelah hasil tindakan manajemen terealisasi.

Fungsi pelatih adalah memperluas cakrawala pandangan akan pengalaman manajemen tersebut dengan jalan memperkenalkan sudut-sudut yang mungkin belum memperoleh perhatian dari tenaga pendidik dan kependidikan yang bersangkutan.

Promosi sebagai langkah pembinaan tenaga pendidik dan kependidikan mutlak dilakukan manajemen pada setiap hirarki sekolah. Dengan demikian, promosi dianggap sebagai kegiatan yang telah mendapatkan prioritas perencanaan sebelumnya, bukan hanya merupakan kegiatan yang spontanitas karena merupakan ganjaran atas prestasi sementara tenaga pendidik dan kependidikan yang bersangkutan.

Pembinaan tenaga pendidik dan kependidikan adalah suatu proses yang dapat diatur dalam arti bahwa sampai batas yang wajar dapat merencanakan, mengorgansiasikan, dan mengendalikan sebagian besar variabel yang mempengaruhinya. Artinya, manajemen dapat mengenali unsur-unsur yang perlu dipertimbangkan, terutama kemampuan tenaga pendidik dan kependidikan yang bersangkutan dalam menyelesaikan beban kerja. Lagi pula manajemen dapat campur tangan pada waktu yang tepat untuk menjamin bahwa prosesnya tidak terhalang. Dalam praktek, campur tangan ini merupakan bagian yang paling rumit dari pembinaan tenaga pendidik dan kependidikan, karena cenderung banyak konflik dengan manajemen pada tingkat lain. Bukan merupakan suatu alternatif pilihan, bahwa promosi harus tetap terprogram dan tatap berjalan sesuai dengan perkembangan sekolah. Dengan demikian, para tenaga pendidik dan kependidikan memiliki keyakinan tinggi bahwa dirinya punya perhatian terhadap manajemen.


 

  1. Penetapan Kriteria Untuk Promosi

Dalam rangka pelaksanaan program promosi bagi tenaga pendidik dan kependidikan, perlu ditetapkan kriterianya terlebih dahulu. Kriteria promosi hendaknya dapat dipakai sebagai standar dalam menetapkan siapa yang berhak untuk segera dipromosikan. Oleh karena itu, kriteria yang telah ditetapkan dapat menjamin, bahwa tenaga pendidik dan kependidikan yang akan dipromosikan memiliki kemampuan untuk memegang jabatan yang lebih tinggi daripada jabatan sebelumnya.

Kriteria promosi untuk satu unit kerja sudah barang tentu tidak bakal sama dengan unit lain. Meskipun kenyataannya dalam tenaga pendidik dan kependidikanan sejenis tetapi kriteria yang ditetapkan tidaklah sama. Hal ini disebabkan kemampuan yang diperlukan untuk memegang tenaga pendidik dan kependidikanan tidaklah selalu sama meskipun hal tersebut untuk jenis tenaga pendidik dan kependidikanan yang hampir sejenis.

Meskipun demikian ada beberapa kriteria umum yang perlu dipertimbangkan dalam rangka mempromosikan tenaga pendidik dan kependidikan. Kriteria-kriteria dimaskud, antara lain senioritas, kualifikasi pendidikan, prestasi kerja, karas dan daya cipta, tingkat loyalitas, kejujuran, dan supelitas.

  1. Senioritas. Tingkat senioritas tenaga pendidik dan kependidikan seringkali digunakan sebagai salah satu standar untuk kegiatan promosi. Dengan alasan lebih senior, pengalaman yang dimiliki pun dianggap lebih banyak daripada yang yunior. Dengan demikian, diharapkan tenaga pendidik dan kependidikan yang bersangkutan memiliki kemampuan lebih tinggi, gagasan lebih banyak, dan kemampuan pimpinan/Kepsekial yang baik.
  2. Kualifikasi Pendidikan. Saat ini, manajemen sekolah umumnya mempunyai kriteria minimum tingkat pendidikan tenaga pendidik dan kependidikan yang bersangkutan untuk dapat dipromosikan pada jabatan tertentu. Alasan yang melatarbelakanginya adalah dengan pendidikan yang lebih tinggi diharapkan tenaga pendidik dan kependidikan memiliki daya nalar yang tinggi terhadap prospek perkembangan perusahaan di waktu mendatang.
  3. Prestasi Kerja. Hampir semua perusahaan menjadikan prestasi kerja yang dicapai tenaga pendidik dan kependidikannya sebagai salah satu kriteria untuk kegiatan promosi. Prestasi kerja yang tinggi memiliki kecenderungan untuk memperlancar kegiatan promosi bagi tenaga pendidik dan kependidikan yang bersangkutan, demikian pula kecenderungan sebaliknya.
  4. Karsa dan Daya Cipta. Untuk kegiatan promosi pada jenis tenaga pendidik dan kependidikanan tertentu, barangkali karsa dan daya cipta merupakan salah satu syarat yang tidak perlu ditawar lagi. Hal ini disebabkan untuk jenis tenaga pendidik dan kependidikanan tertentu sangat memerlukan karsa dan daya cipta demi kelangsungan organsiasi. Dengan demikian, pelaksanaan promosi bagi tenaga pendidik dan kependidikan berdampak pada meningkatnya laba yang tinggi daripada waktu sebelumnya.
  5. Tingkat Loyalitas. Tingkat loyalitas tenaga pendidik dan kependidikan terhadap sekolah seringkali menjadi salah satu kriteria untuk kegiatan promosi. Loyalitas yang tinggi akan berdampak pada tanggung jawab yang lebih besar.
  6. Kejujuran. Khusus pada jabatan-jabatan yang berhubungan dengan finansial, produksi, pemasaran, dan sejenisnya, kejujuran dipandang amat penting. Hal ini dimaksudkan untuk menjaga jangan sampai kegiatan promosi malah merugikan sekolah, karena ketidak jujuran tenaga pendidik dan kependidikan yang dipromosikan.
  7. Supelitas. Pada jenis tenaga pendidik dan kependidikanan/jabatan tertentu barangakli diperlukan kepandaian bergaul, sehingga kriteria kemampuan bergaul dengan orang lain perlu dijadikan salah satu standar untuk promosi pada tenaga pendidik dan kependidikanan/jabatan tersebut.

Kriteria tersebut hanya merupakan sebagian kecil saja dari sekian kriteria yang sering terdapat pada sekolah. Sudah barang tentu masih banyak kriteria lain yang biasanya dianut sekolah tertentu dengan bobot kecenderungan pada tenaga pendidik dan kependidikanan/jabatan yang bersangkutan. Makin tinggi jabatan/tenaga pendidik dan kependidikanan makin banyak kriteria yang diperlukan, demikian pula sebaliknya.


 

  1. Tujuan Promosi

Hampir setiap kegiatan promosi diharapkan berdampak positif pada sekolah. Tidak ada sekolah yang mengharapkan sekolahnya memgalami kemunduran dan kebangkrutan. Alternatif jatuh pada pilihan bagaimana melaksanakan program promosi bagi tenaga pendidik dan kependidikannya sehingga berdampak positif pada sekolah. Tujuan yang ingin dicapai melalui kegiatan promosi, antara lain meningkatnya moral kerja, meningkatnya disiplin kerja, terwujudnya iklim sekolah yang menggairahkan, dan meningkatnya produktivitas kerja.

  1. Meningkatnya Moral Kerja. Meskipun yang berpengaruh terhadap meningkatnya semangat dan kegairahan kerja tidak hanya promosi, masih banyak faktor lain yang mempengaruhi semangat dan gairah kerja, tetapi promosi merupakan salah satu faktor dominan yang dapat dilakukan demi terwujudnya tujuan tersebut. Namun telah menjadi kesadaran manajemen SDM bahwa seringkali promosi hanya dalam jangka waktu tertentu saja mampu meningkatkan moral kerja. Dalam jangka panjang seringkali promosi tidak memberi dampak sesuai dengan diharapkan sekolah. Akibatnya, tindak lanjut promosi dalam kondisi biasa-biasa saja. Tantangan bagi manajemenlah apbaila kondisi ini timbul, sekaligus merupakan kondisi yang perlu mendapat penanganan.
  2. Meningkatnya Disiplin Kerja. Disiplin kerja merupakan kondisi ketaatan dan keteraturan terhadap kebijakan dan pedoman normatif yang telah digariskan manajemen yang memiliki wewenang. Salah satu kegiatan promosi diperuntukkan guna menjamin kondisi tersebut. Dengan disiplin yang tinggi, tenaga pendidik dan kependidikan mampu memberikan keluaran produktivitas kerja yang tinggi pula.
  3. Terwujudnya Iklim Sekolah yang Menggairahkan. Terciptanya iklim sekolah yang menggairahkan pada diri tenaga pendidik dan kependidikan dalam suatu sekolah, merupakan salah satu harapan dari setiap individu yang terlibat di dalamnya. Oleh karena itu, untuk merealisasikan harapan tersebut, alternatif yang dipilih adalah melakukan promosi bagi para tenaga pendidik dan kependidikan yang telah memenuhi kriteria yang telah ditetapkan, serta pedoman-pedoman yang berlaku sehingga harmonisasi antar tenaga pendidik dan kependidikan dapat terwujud.
  4. Meningkatnya Produktivitas Kerja. Dengan menduduki jabatan/tenaga pendidik dan kependidikanan yang lebih tinggi daripada jabatan/tenaga pendidik dan kependidikanan sebelumnya, diharapkan tenaga pendidik dan kependidikan mampu meningkatkan produktivitas kerja mereka. Dengan moral kerja, disiplin kerja yang tinggi, dan ditunjang dengan iklim sekolah yang menggairahkan diharapkan dapat meningkatkan produktivitas kerja. Salah satu cara untuk menunjang hal tersebut adalah diadakanya promosi bagi tenaga pendidik dan kependidikan yang telah memiliki kualifikasi sesuai dengan yang telah ditetapkan. Kegiatan ini barangkali tidak perlu ditawar lagi.


 

  1. Prosedur Pelaksanaan Promosi

Peran promosi sebagai suatu motivasi penting sekali dan berperan vital untuk memprediksi mutu pengawasan suatu sekolah. Meskipun banyak yang dapat dilakukan untuk membina bakat yang ada, usaha untuk mewujudkannya memang agak mubazir. Oleh karena itu, harus dianalisis berbagai cara bagaimana promosi tenaga pendidik dan kependidikan dapat dilaksanakan dalam sekolah. Prosedur pelaksanaan promosi yang biasa dianut sekolah, antara lain promosi dari dalam sekolah, promosi melalui prosedur pencalonan, dan promosi melalui prosedur seleksi.


 

  1. Promosi dari Dalam Sekolah

Hampir merupakan suatu tradisi untuk mencari calon yang akan menduduki jabatan pimpinan pada suatu hirarki sekolah di antara jajaran tenaga pendidik dan kependidikan yang ada merupakan kebiasaan umum yang tampaknya hampir membudaya. Setiap sekolah seolah-olah mengikuti konsep tersebut, dan kebanyakan mereka berusaha menggunakannya dengan kesungguhan.

Sebenarnya praktek ini sebagaimana aktivitas lainnya memiliki kebaikan dan kelemahan.

  1. Kebaikan mempraktekan promosi dari dalam sekolah, antara lain:
    1. Moral kerja para tenaga pendidik dan kependidikan cenderung menurun apabila tenaga pendidik dan kependidikan dari luar masuk ke tingkat permulaan. Oleh karena itu, sekolah yang menganut kebijakan promosi dari dalam menghindari masalah ini. Dengan kemampuan sendiri, kebijakan ini tidak selalu meningkatkan moral kerja. Akan tetapi, bersamaan dengan kebijakan lain, kebijakan tersebut dapat menghasilkan sikap kesetiakawanan (solidaritas) dan rasa bersatu di antara tenaga pendidik dan kependidikan.
    2. Perekrutan pada tingkat permulaan dibantu oleh kemampuan sekolah menunjuk orang-orang yang telah menaiki jenjang karier sejak pertama kali masuk. Hal ini menarik pelamar lebih banyak dan lebih berkualitas, yang memungkinkan sekolah mengambil tenaga pendidik dan kependidikan yang terbaik dari tenaga pendidik dan kependidikan yang ada.
    3. Sudah barang tentu pergantian tenaga pendidik dan kependidikan cepat atau lambat akan terjadi. Untuk itu, kesempatan seseorang dipromosikan akan sangat baik dan ia tidak perlu cemas terhadap kompetisi dari luar untuk mendapatkan kedudukan yang tinggi.
  2.     Kelemahan mempraktekan promosi dari dalam sekolah, antara lain:
    1. Disiplin kerja cenderung lemah (misalnya praktek-eraktek kewibawaan yang tidak tegas) apabila para pengawas diminta untuk mengendalikan tindakan-tindakan teman lama. Meskipun hubungan kerja mungkin menyenangkan, namun prosedur untuk mentaati pedoman normatif yang sudah ditetapkan mungkin akan dilaksanakan dengan kurang meyakinkan.
    2. Promosi dari dalam membatasi kelompok calon yang dapat dipromosikan tetapi baru bertugas dibandingkan mereka yang sudah bertugas lebih awal. Biasanya promosi ini ditujukan untuk tenaga pendidik dan kependidikanan yang tidak begitu sulit dibanding dengan tenaga pendidik dan kependidikanan setelah promosi.
    3. Perekrutan tenaga pendidik dan kependidikan di atas tingkat permulaan, mungkin akan mengalami kesukaran karena rasa takut pihak calon bahwa mereka akan bersaing secara tak seimbang untuk mendapatkan promosi dengan para tenaga pendidik dan kependidikan yang telah memulai karier mereka di sekolah.
    4. Hubungan akrab yang suduh lama terjalin cenderung menghasilkan konsensus apakah tenaga pendidik dan kependidikanan harus atau tak harus dikerjakan. Kelompok cenderung berpegang teguh pada apa yang sudah lazim dan menentang pembaruan. Hal ini secara ekonomis akan sangat mahal apabila terjadi perubahan teknologis yang cepat atau tekanan ekonomis.


 

  1. Promosi Melalui Prosedur Pencalonan

Pencalonan oleh manajemen SDM adalah proses penunjang guna mengajukan bawahan tertentu untuk dipromosikan. Tidak dapat disangsikan bahwa prosedur ini tidak sistematis dan mudah keliru, tetapi bagaimanapun juga proses inilah yang paling luas digunakan dalam perusahaan untuk menyelidiki tenaga pendidik dan kependidikan yang akan dipromosikan.

Pencalonan dalam promosi diliputi oleh mitologi. Cerita lama yang sudah sering dibicarakan sehingga kekalahannya hanya dapat dihubungkan dengan kebutuhan untuk mempercayainya. Bahwa pimpinan dianugerahi kemampuan untuk menentukan potensi seorang tenaga pendidik dan kependidikan bagi sekolah. Kenyataan menunjukkan bahwa sebagian besar pimpinan sama tidak tahunya tentang potensi para tenaga pendidik dan kependidikan seperti orang lain. Artinya, mereka hanya tahu tentang apa yang mereka sukai dan tidak mereka sukai, tidak lebih dari itu.

Suatu versi yang agak lebih canggih tentang cerita yang sama adalah karena pimpinan berada dalam kedudukan yang terbaik untuk mengenali tenaga pendidik dan kependidikanan bawahan mereka, apakah memenuhi syarat untuk menilai implikasi tenaga pendidik dan kependidikanan tersebut bagi promosi. Dasar pemikiran tersebut sebagian besar tetap, tetapi konklusinya kurang logis. Memiliki informasi saja bukanlah jaminan orang dapat membedakan yang relevan dari yang tidak relevan.


 

  1. Promosi Melalui Prosedur Seleksi

Prosedur lain yang ditempuh dalam rangka promosi tenaga pendidik dan kependidikan adalah melalui proses seleksi. Biasanya proses seleksi bagi sekolah besar menggunakan berbagai jenis ujian psikologis untuk tujuan ini. Para calon yang akan dipromosikan dihimpun lalu dipilih sesuai dengan kualifikasi yang telah ditetapkan. Cara ini sebenarnya kurang mendapatkan tanggapan positif dari para tenaga pendidik dan kependidikan karena prosedur dianggap terlalu berbelit-belit (dengan beberapa tahapan) yang harus dilalui oleh seseorang yang akan dipromosikan, dan belum tentu peserta seleksi akan lulus. Akibatnya, banyak waktu dan tenaga yang terbuang dengan sia-sia.


 


 


 

BAB VII

PENGELOLAAN KESEJAHTERAAN TENAGA PENDIDK DAN KEPENDIDIKAN


 


 

Secara sosiologis, adanya pengakuan (recognition) terhadap suatu profesi itu pada dasarnya secara implisit mengimplikasikan adanya penghargaan, meskipun tidak selalu berarti financial (uang) melainkan dapat juga bahkan terutama mengandung makna status sosial. Tidak mengherankan karenanya, banyak dari warga masyarakat, terutama golongan menengah, yang memandang bahwa menjadi seorang perofesional itu merupakan dambaan yang menjanjikan.

Wujud dan derajat besarnya imbalan sebagai manifestasi dari penghargaan tersebut ternyata bervariasi, tergantung kepada derajat kepuasan yang dirasakan oleh para pengguna jasa pelayanan yang bersangkutan. Wujudnya mungkin ada yang hanya berupa sebuah piagam atau pernyataan terima kasih saja, namun ada juga yang berupa bayaran finansial atau bentuk lainnya. Dalam hal ini jenis bidang tenaga pendidik dan kependidikanan kedinasan yang diselenggarakan oleh pemerintah (negara), imbalan pokoknya lazimnya berupa gaji (salaries) di samping imbalan keprofesian (yang lazim disebut sebgai tunjangan keahlian atau tunjangan jabatan fungsional) yang besarnya sesuai dengan status dan peringkat jabatannya. Sedangkan dalam hal jenis bidang tenaga pendidik dan kependidikanannya merupakan sesuatu yang bersifat mandiri (independent) seperti notaris, akuntan, pengacara, dokter, dsb. lazimnya ketentuan besarnya imbalan termaksud diatur oleh sekolah asosiasi profesi yang bersangkutan dan/atau berdasarkan suatu perjanjian/kontrak yang disepakati oleh pihak-pihak yang berkepentingan.

Tenaga profesional yang diangkat oleh pemerintah pada dasarnya mengenal batas waktu pension (akhir masa baktinya), sedangkan sebagai penyandang profesi mandiri pada dasarnya terbatas sampai semampunya bertugas saja. Jadi meskipun telah menjalani pensiun sebagai PNS, seorang pengemban profesi dapat terus menjalani pensiun sebagai PNS, seorang pengemban profesional dapat terus menjalankan fungsinya sebagai pelayan masyarakat sepanjang memerlukannya.


 

  1. Batasan Kesejahteraan Tenaga pendidk dan Kependidikan

Masalah kesejahteraan selain sensitif karena menjadi pendorong seseorang untuk bertugas, juga karena berpengaruh terhadap moral dan disiplin tenaga pendidik dan kependidikan. Oleh karena itu, setiap sekolah manapun seharusnya dapat memberikan kompensasi yang seimbang dengan beban kerja yang dipikul tenaga pendidik dan kependidikan. Dengan demikian, tujuan pembinaan tenaga pendidik dan kependidikan adalah untuk menciptakan tenaga pendidik dan kependidikan yang berdaya guna dapat terwujud. Lebih dari itu, tujuan sekolah untuk meningkatkan kesejahteraan dapat tercapai.

Pemahaman mengenai kompensasi di sini tidak sama dengan upah. Upah adalah satu perwujudan riil dari pemberian kesejahteraan. Bagi sekolah, upah adalah salah satu perwujudan dari kompensasi yang paling besar diberikan kepada tenaga pendidik dan kependidikan. Pengertian kesejahteraan selain terdiri atas upah, dapat berupa tunjangan innatura, fasilitas perumahan, fasilitas kendaraan, tunjangan keluarga, tunjangan kesehatan, tunjangan pakaian, dan sebagainya yang dapat dinilai dengan uang serta cenedrung diberikan secara tetap. Kesejahteraan tenaga pendidik dan kependidikan adalah imbalan jasa atau balas jasa yang diberikan lembaga kepada tenaga pendidik dan kependidikannya, karena telah memebrikan sumbangan tenaga dan pikiran demi kemajuan sekolah guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Telah banyak penelitian yang dilakukan tentang tingkat kepuasan terhadap kesejahteraan yang mereka terima dari sekolah. Hal tersebut dipengaruhi oleh: Jumlah yang diterima dan jumlah yang diharapkan; Perbandingan dengan apa yang diterima oleh tenaga pendidik dan kependidikan, Pandangan yang keliru atas kompensasi yang diterima tenaga pendidik dan kependidikan lain, Besarnya kompensasi instrinsik dan ekstrinsik yang diterimanya untuk tenaga pendidik dan kependidikanan yang diebrikan kepadanya.

    

  1. Jumlah yang diterima dan jumlah yang diharapkan

Sebagian besar teori mengenai kepuasan menekankan bahwa kepuasan tenaga pendidik dan kependidikan ditentukan oleh perbandingan yang dibuatnya antara apa yang diterimanya dan berapa yang seharusnya (menurut keinginan) diterima oleh tenaga pendidik dan kependidikan yang bersangkutan. Apabila tenaga pendidik dan kependidikan menerima kurang dari yang seharusnya mereka terima, mereka merasa tidak puas. Sebaliknya, apabila mereka menerima lebih dari seharusnya mereka terima mereka cenderung merasa puas.


 

  1. Perbandingan dengan apa yang diterima oleh tenaga pendidik dan kependidikan

Perasaan tidak puas seorang tenaga pendidik dan kependidikan banyak dipengaruhi oleh perbandingan dengan apa yang diterima tenaga pendidik dan kependidikan lain yang posisinya sama dengannya. Perbandingan tersebut baik di dalam maupun di luar sekolah tempat mereka bertugas untuk bidang yang sama. Perbandingan tersebut menghasilkan kesimpulan tentang berapa besarnya kompensasi yang seharusnya mereka terima.


 

  1. Pandangan yang keliru atas kompensasi yang diterima tenaga pendidik dan kependidikan lain.

Banyak bukti akurat bahwa tenaga pendidik dan kependidikan sering salah tanggap, tidak saja mengenai kecakapan, keterampilan, dan kinerja, akan tetapi juga menegnai besarnya kompensasi yang mereka terima. Hal itu penting dan merupakan masalah paling peka yang langsung berhubungan dengan harga profesionalisme mereka. Besar kemungkinan terjadi pandangan yang keliru apabila tenaga pendidik dan kependidikan melibatkan perasaannya. Lagi pula lembaga sering tidak memberikan informasi akurat yang dapat mereka gunakan sebagai standar pembentukan pandangan.


 

  1. Besarnya kompensasi instrinsik dan ekstrinsik yang diterimanya untuk tenaga pendidik dan kependidikanan yang diebrikan kepadanya


     

Belum adanya kesepakatan para ahli untuk menentukan kompensasi mana yang paling penting, apakah kompensasi intrinsik atau kompensasi ekstrinsik dalam penentuan kepuasan kerja. Kebanyakan studi menunjukkan bahwa keduanya amat penting dan memiliki pengaruh langsung yang besar pada kepuasan kerja secara keseluruhan. Lagi pula kompensasi instrinsik dan ekstrinsik yang satu tidak dapat secara langsung menggantikan yang lain karena kedua macam tersebut memenuhi kebutuhan yang agak berbeda. Untuk memenuhi semua kebutuhannya, kebanyakan tenaga pendidik dan kependidikan harus menerima kedua macam kompensasi tersebut sebagai hak mereka. Hal ini menunjukkan bahwa tenaga pendidik dan kependidikanan yang membosankan dan berulang-ulang atau yang menarik tidak memberi kesenangan apabila kompensasi yang diterima jauh dari yang diharapkan tenaga pendidik dan kependidikan yang bersangkutan.

Sebagaimana telah dikemukakan bahwa jumlah kompensasi seluruhnya yang diterima tenaga pendidik dan kependidikan sebagai bentuk kesejahteraan dapat memiliki pengaruh positif langsung terhadap perilaku tenaga pendidik dan kependidikan yang bersangkutan berkenaan dengan statusnya sebagai salah satu unsur dalam perusahaan. Akan tetapi pada banyak segi, hal tersebut tidak langsung memepngaruhi motivasi tenaga pendidik dan kependidikan untuk berkinerja. Namun motivasi merupakan suatu fungsi yang menghubungkan antara kompensasi dengan kinerja, dan secara tiak langsung dipengaruhi oleh jumlah kompensasi keseluruhan yang diterima tenaga pendidik dan kependidikan yang bersangkutan.

Dari sudut pandang tenaga pendidik dan kependidikan sebagai individu, besarnya kompensasi merupakan faktor penentu yang penting untuk gaya hidupnya dan jenis aktivitasnya di luar jam kerja. Di samping itu, kompensasi merupakan faktor penentu yang teramat penting untuk status sosial dan kehormatan di masyarakat. Bagi beberapa tenaga pendidik dan kependidikan, kompensasi adalah lebih dari sekedar uang dalam jumlah tertentu dan tunjangan, serta berbagai macam imbalan yang dapat dibelanjakan untuk membeli seperangkat benda materiil dan jasa. Dalam hal ini kompensasi berarti kehormatan sosial, kekuasaan, dan daya pikat (infaiter) kepada masyarakat.

Penetapan besarnya kesejahteraan yang layak bagi masing-masing tenaga pendidik dan kependidikan merupakan masalah yang teramat penting. Oleh karena itu, ini perlu penanganan profesional dari para manajemen SDM. Apabila proses ini dilaksanakan secara sembarangan, dapat mengakibatkan rasa tidak puas tenaga pendidik dan kependidikan yang bersangkutan.


 


 

  1. Sistem Pemberian Kesejahteraan

Hingga kini eblum terdapat kesamaan di antara manajemen sekolah dalam menentukan persentase antara imbalan tunai dan tunjangan dari biaya keseluruhan kompensasi. Beberapa sekolah memebri imbalan semata-mata atas dasar uang tunai, sedangkan sekolah lain hampir 50 persen dari seluruh biaya kompensasninya terdiri dari bermacam-macam tunjangan. Sayang sekali, biar bagaimana wujud tunjangan, sering belum mencapai tingkat optimum bagi tenaga pendidik dan kependidikan. Perbedaan mengenai pilihan antara tunjangan dan uang tunai cukup besar. Ada sebagian tenaga pendidik dan kependidikan yang lebih menginginkan uang tunai dan yang lain lebih menyukai tunjangan. Di antara mereka yang lebih menyukai tunjangan, juga terdapat perbedaan mengenai tunjangan apa yang disenangi. Salah satu pendekatan masalah tersebut, yakni kompensasi kafetaria. Pendekatan ini memebri alternatif kepada individu tentang bagaimana mereka menerima kompensasi. Apabila tidak ada kemungkinan memebri pilihan kepada individu, sekolah yang memebrikan tunjangan tinggi, akhirnya sering mengeluarkan uang yang lebih banyak daripada perusahaan yang tunjangannya lebih rendah, akan tetapi mereka tidak menerima kembali hasil yang memadai atas pengeluaran tambahan mereka.

Adalah tidak mudah untuk menganekaragamkan tunjangan berdasarkan kinerja. Akibatnya, uang yang seyogyanya dipakai untuk mendorong kinerja menjadi lenyap. Semua ini menunjukkan dalam berbagai keadaan, lebih baik membayar dengan tunai daripada berbentuk tunjangan. Namun, masih perlu dibuat analisis tentang berbagai keadaan, sebelum mengambil keputusan untuk membayar uang tunai.

Jenis sistem imbalan bagaimana yang diperlukan bagi tenaga pendidik dan kependidikan? Belum ditemukan jawaban yang pasti. Meskipun bagi sekolah terutama perusahaan besar, hal ini harus ditemukan jawabannya, karena efektivitas sistem imbalan bergantung pada disgnosis yang baik mengenai keadaan setempat. Namun demikian, di sini dapat diberikan beberapa patokan umum agar efektif. Patokan umum yang diharapkan dapat dijadikan pedoman dalam praktek sistem kompensasi, meliputi individualistis, proses keputusan terbuka, imbalan berdasarkan kinerja, dan sistem kepnatasan yang merata.


 

  1. Individualistis

Sistem kompensasi perlu dicocokkan dengan kebutuhan dan gaya individu tenaga pendidik dan kependidikan, maupun keadaan lingkungan bertugasnya. Peningkatan kebutuhan disebabkan beraneka ragamnya kebutuhan tenaga pendidik dan kependidikan. Semakin besar kebutuhan dan gaya hidupnya, semakin besar keinginan mendapatkan uang sebanyak-banyaknya. Dengan demikian, imbalan yang dikeluarkan dari seluruh paket kompensasi semakin besar. Sistem kompensasi dengan imbalan yang sama dari setiap tenaga pendidik dan kependidikan, menggunakan rencana upah dasar yang sama dan seterusnya, tidak lagi cocok dengan keragamaman kondisi angakatan kerja dan keanekaragaman bidang yang digumuli sekolah.

Pada saat mendatang sistem kompensasi yang ideal adalah adanya kontrak individual antara majikan dan tenaga pendidik dan kependidikan yang meliputi rencana tunjangan, jam kerja, kaitan imbalan dengan kinerja, dan seterusnya. Dewasa ini, hal demikian sering kali dilakukan pimpinan/Kepsek puncak dari luar tetapi sudah tidak bisa dipraktekan dalam berbagai kondisi. Akan tetapi perlu ditemukan jalan tengah antara kontrak individualdan sistem imbalan yang membayarsetiap tnaga kerja dengan cara yang sama. Suatu pendekatan yang dipandang paling menguntungkan adalah mengkombinasikan tunjangan yang elastis dengan kenaikan sejumlah uang tunai. Kedua pendekatan tersebut dapat memberikan pilihan yang sangat luas kepada individu tenaga pendidik dan kependidikan.


 

  1. Proses Keputusan Terbuka

Pendekatan klasik terhadap pengambilan keputusa kompensasi adalah pendekatan yang sifatnya tidak transparan dari atas kebawah, dan mekanismenya tidak dapat diganggu gugat. Namun, lambat laun pendekatan ini mengalami proses perubahan meski tanpa disadari.

Banyak tenaga pendidik dan kependidikan saat ini yang diberi kesempatan lebih banyak untuk memberi masukan pada keputusan dan diberi informasi lebih banyak mengenai sifat keputusan tersebut. Namun demikian, untuk memenuhi harapan yang mengikat tenaga pendidik dan kependidikan dari pemerintah terhadap perusahaan untuk mengadakan keputusan sistem imbalan, perusahaan perlu mengambil keputusan kompensasi secara terbuka, partisipatif, dan memasukkan sistem yangmemberi perlindungan hak.

Dengan peningkatan ketrbukaan, partisipatif, dan perlindugan hak, sistem imbalan perusahaan mungkin akan cocok dengan perubahan pada ciri angkatan kerja dan jenis tuntutan pemerintah yang mungkin diajukan kepada peerusahaan dalam masyarakat kita yang sadar akan hak.


 

  1. Imbalan Berdasarkan Kinerja

Sistem imbalan dapat berperan dalam meningkatkan motivasi tenaga pendidik dan kependidikan untuk bertugas lebih efektif, meningkatkan produktifitas dalam perusahaan, serta mengimbangi kekurangan dan keterlibatan komitmen yang menjadi ciri angkatan kerja masa kini. Kuncinya adalah mengaitkan imbalan selayaknya dengan kinerja tenaga pendidik dan kependidikan.

Perusahaan yang tergolong modern, saat ini banyak mengaitkan imbalan dengan kinerja. Hal ini dimaksudkan untuk memancing motivasi tenaga pendidik dan kependidikan. Imbalan yang sesuai akan mendorong kinerja meningkat. Di sapng itu, kebutuhan akan kinerja yang lebih baik juga terus meningkat.

Pentingnya mengaitkan kinerja dengan imbalan menjadi terganggu karena ada beberapa gejala yang menyebabkan sulitnya melakukan hal tersebut. Gejala tersebut, antara lain tuntutan yang adil dan layak, pertumbuhan industri jasa, serta meningkatnya ketidakpuasan akan imbalan. Gejala-gejala tersebut merupakan kenyataan yang harus ditempuh perusahaan dalam mengantisipasi perkembangan perusahaan serta angkatan kerja yang hterogen dengan pemberian imbalan berdasarkan kinerja.


 

  1. Sistem Kepantasan yang Merata.

Tenaga pendidik dan kependidikan tidak begitu saja menerima kompensasi yang tinggi, tetapi tingkat upah seorang tenaga pendidik dan kependidikan ikut menentukan apakah tenaga pendidik dan kependidikan tersebut berhak atas tunjangan khusus atau tidak. Pada perusahaan besar terdapat tingkatan yang berbeda-beda dalam menetapkan sistem imbalan. Pengaruhlangsung yang terlihat adalah perusahaan terbagi-bagi dalam berbagai lapisan berdasarkan jenis imbalan yang diterima tenaga pendidik dan kependidikan. Hal ini agak bertentangan dengan keinginan tenaga pendidik dan kependidikan agar perusahaan lebih partisipatif dan punya perhatian terhadap keadilan sosal tenaga pendidik dan kependidikan. Jawabnya tidak terletak pada pemberian imbalan yang sama kepada setiap tenaga pendidik dan kependidikan, tetapi mungkin pada pengurangan dari beberapa perbedaan tersebut. Misalnya, perbedaan pemberian tunjangan antara tenaga pendidik dan kependidikan harian dan tenaga pendidik dan kependidikan tetap. Perbedaan tersebut sebenarnya memiliki dua keuntugan. Pertama, meningkatkan persepsi keadilan sosial;kedua, persepsi setiap tenaga pendidik dan kependidikan merupakan anggota penuh dari perusahaan.


 

  1. Bentuk Kesejahteraan Bagi Guru


 

  1. Pengakuan (Recognition)

Secara sosiologis, kehadiran suatu profesi itu pada dasarnya merupakan suatu fenomena sosial atau kemasyarakatan. Hal itu berarti bahwa keberadaan suatu profesi di masyarkat bukan diakui dan diyakini oleh para pengemban profesinya itu semata, justru diakui dan dirasakan manfaat dan kepentingannya oleh masyarakat yang bersangkutan. Sebagaimana dikemukakan oleh Langford (1978:19) berikut.

The members of a profession not only see themselves as members of a profession but are also seen as a profession by the rest of the community; and recognition as a profession is desired by its members. They think that they have something of value to offers to be community; and in recognizing them as a profession the community is agreeing that this is so.


 

Untuk berkembangnya peran dan fungsi suatu profesi guru membutuhkan pengakuan dari bidang-bidang profesi lain yang telah berada di masyarakat, terutama yang wilayah bidang garapan pelayanannya sangat mirip dan bertautan. Karena itu, para pengemban suatu profesi seyogianya sangat memahami dan menyadari batas dan keunikan bidang profesinya serta menghindari sikap arogansi (an antidote for arrogance). Pengakuan dan penghormatan antar bidang profesi akan tercipta dan terjamin, jika masing-masing pengemban berbagai bidang profesi mematuhi kode etiknya. Dalam banyak hal, prinsip dasar saling menghormati antar bidang profesi itu justeru akan merupakan landasan bagi terwujudnya kerjasama secara kesejawatan dalam menghadapi dan memecahkan berbagai permasalahan di masyarakat yang membutuhkan pendekatan secara interdisipliner yang inklusif interprofesi, sebagaimana halnya dijumpai mengenai permasalahan kependidikan, kesehatan, kesejahteraan, dan sebagainya. (Blocher, 1987).

Untuk terjaminnya kehadiran, perkembangan dan kemantapan peran dan fungsi suatu profesi itu juga membutuhkan adanya pengakuan dan perlindungan hukum dari pemerintah yang bersangkutan. Dalam berbagai hal terkadang sulit terhindari terjadinya permasalahan keprilakuan atau kepribadian dan kinerja praktek pelayanan profesi yang dipandang menyimpang atau melanggar ketentuan-ketentuan kode etik atau norma humum yang berlaku di masyarakat, yang berakibat banyak pihak pengguna jasa layanan profesi tertentu yang merasa dirugikan. Karenanya, tidak jarang terjadinya pengaduan secara hukum terhadap para pengemban profesi tersebut. Untuk melindungi kepentingan semua pihak, dengan demikian, sangat logis adanya pengakuan resmi pemerintah atas suatu profesi (jurisdiction).

Status profesi di bidang kependidikan, khususnya yang termasuk kategori sebagai guru atau guru hingga saat sekarang ini baik secara nasional (di Indonesia) maupun secara internasional (di manapun di seluruh dunia), pada dasarnya baru memperoleh pengakuan (recognition) sebagai jenis kategori profesi bayaran yang diangkat oleh pemerintah atau lembaga/sekolah yang memerlukannya. Dengan demikian, profesi keguruan masih belum memperoleh pengakuan sebagai suatu profesi yang bersifat mandiri (seperti notaris, dokter, psikolog, dsb). secara internasional, pengakuan termaksud telah dirumuskan dan dinyatakan secara resmi dalam suatu deklarasi resmi Konferensi Internasional antar Pemerintah yang diselenggarakan oleh UNESCO (PBB) bersama ILO tertanggal 21 September sampai 5 Oktober 1966 di Paris. Namun demikian, sesungguhnya secara defakto juga peluang kearah itu sudah terbuka dengan mulai maraknya permintaan pelayanan privat-les dalam berbagai bidang atau matapelajaran tertentu. Hal ini merupakan embrio bagi pengembangan jenis pelayanan guruan individual secara profesional.


 

  1. Penghargaan dan Imbalan

Penghargaan dan imbalan yang diperoleh tenaga guru sudah barang tentu sesuai dan seirama dengan pengakuan terhadap statusnya. Sebagai tenaga yang diangkat (PNS atau lainnya) mereka memperoleh imbalan gaji seperti tenaga pendidik dan kependidikan pada umumnya serta tunjangan jabatan fungsionalnya. Akan tetapi pada umumnya imbalan penghargaan termaksud hanya diperoleh selama dinas (setelah pensiun tidak berpraktek seperti profesi lainnya). Di negara-negara maju, meskipun status tenaga profesi kependidikan itu sebagi tenaga bayaran yang diangkat (belum mandiri), masih banyak jenis imbalan lain yang menunjang kesejahteraan dn pengembangan diri dan kemampuan profesionalnya, seperti kesempatan belajar atau bertugas di negara lain (sabatical live) dengan hak imbalan gaji penuh, dsb.

Berdasarkan Undang-undang Guru dan Dosen No. 14 Tahun 2005 pada Bagian Kedua tentang Hak dan Kewajiban, Pasal 14 disebutkan bahwa:

Dalam melaksanakan tugas keprofesionalan, guru berhak:

  1. memperoleh penghasilan di atas kebutuhan hidup minimum dan jaminan kesejahteraan sosial;
  2. mendapatkan promosi dan penghargaan sesuai dengan tugas dan prestasi kerja;
  3. memperoleh perlindungan dalam melaksanakan tugas dan hak atas kekayaan intelektual;
  4. memperoleh kesempatan untuk meningkatkan kompetensi;
  5. memperoleh dan memanfaatkan sarana dan prasarana pembelajaran untuk menunjang kelancaran tugas keprofesionalan;
  6. memiliki kebebasan dalam memberikan penilaian dan ikut menentukan kelulusan, penghargaan, dan/atau sanksi kepada peserta didik seuai dengan kaidah pendidikan, kode etik guru, dan peraturan perundang-undangan;
  7. memperoleh rasa aman dan jaminan keselamatan dalam melaksanakan tugas;
  8. memiliki kebebasan untuk berserikat dalam sekolah profesi;
  9. memiliki kesmepatan untuk berperan dalam penentuan kebijakan pendidikan;
  10. memperoleh kesmepatan untuk mengembangkan dan meningkatkan kualifikasi akademik dan kompetensi, dan/atau
  11. memperoleh pelatihan dan pengembangan profesi dalam bidangnya.

Penghasilan di atas kebutuhan hidup minimum sebagaimana dimaksud dalam Pasal 14 ayat (1) huruf a, meliputi:

  1. gaji pokok;
  2. tunjangan yang melekat pada gaji;
  3. penghasilan lain berupa:
  • tunjangan fungsional
  • tunjangan khusus
  • maslahat tambahan


 

DAFTAR PUSTAKA


 

Armstrong, Michael (1997). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Elex Media Koputindo.

Castetter, William B. (1996). The Human Resource Function in Educational Administration, New Jersey: Prentice-Hall Inc.

Hasibuan, Malayu SP. (2000). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Bumi Aksara.

Mangkunegara, Anwar Prabu (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Rosdakarya.

Schuler, Randal S. & Susan E.Jackson (1997). Manajemen Sumber Daya Manusia Menghadapi Abad 21. Jakarta: Penerbit Erlangga.

Schuler, Randall S. (1987). Personnel and Human Resource Management. New York: West Publishing Company.

Siagian, Sondang P. (2000). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Bumi Aksara.


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 

LAMPIRAN- LAMPIRAN


 

KEGIATAN/TUGAS 1

Bahan Diskusi Kelas : Kebijakan SDM


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 

Tugas Diskusi Kelompok (Buzz Group): Anggota 5 – 7 orang

(Waktu Diskusi: 45 menit dan pelaporan 20 menit)

Di atas dikemukakan ilustrasi mengenai Kebijakan SDM Masa Lalu dan Immage Personnel Department yang diambil dari satu kasus kelembagaan pendidikan.


 


 

Kelompok diminta untuk (melalui diskusi) :

Bagaimana komentar kelompok terhadap pernyataan-pernyataan di atas disertai penjelasan/argumentasi.

Dengan memperhatikan konsep MSDM pada dewasa ini (praktek yang baik), upaya-upaya apa yang perlu dilakukan untuk mengubah kondisi dan citra tersebut di atas.


 

KEGIATAN/TUGAS 2

Analisis Kinerja Manajemen SDM


 

Fungsi Manajemen SDM 

Kondisi Praktek

Baik

Sekali (5) 

Baik


 

(4) 

Cukup


 

(3) 

Sedang


 

(2) 

Kurang


 

(1) 

1.    Perencanaan Kebutuhan SDM

2.     Analisis Tenaga pendidik dan kependidikanan

3.     Rekruitmen dan Seleksi

4.     Penilaian Kinerja

5.     Kompensasi

6.     Pelatihan/pendidikan

7.     Pengembangan Karir

8.     Mutu Lingkungan Kerja

9.     Perundingan Tenaga pendidik dan kependidikan

10.    Penelitian Tenaga pendidik dan kependidikan

11.    Pensiun dan Pemberhentian

     


 

Cara menghitung skor:

Tentukan nilai skala masing-masing fungsi MSDM, dengan cara menuliskan tanda v (cek) pada kolom yang sesuai.

Setelah semua diisi, jumlahkan seluruh skor untuk semua fungsi.

Hitung rata-rata kinerja dengan cara membagi jumlah seluruh skor dengan angka 10 (semua aspek MSDM)

Setelah masing-masing mengisi, diskusikan dalam kelompok homogin dengan anggota 5-7 orang.

Setelah itu lakukan analisis dampaknya terhadap kinerja sekolah serta masalah yang ditimbulkannya; selanjutnya bahas pula bagaimana strategi pengembangan SDM.


 

Dampak dan masalah


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 

2.     Strategi Pengembangan SDM


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


Tugas/Latihan 3:

Apakah model tersebut memenuhi kaidah keterlaksanaan. Dalam hal apa praktek penyelenggaraan pelatihan memiliki kelemahan? Diskusikan dalam kelompok dengan anggota 5-7 orang.


 

Latihan/Tugas 3:


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 

Diskusikan dalam kelompok dengan anggota 5-7 orang

1.     Bagaimana pendapat Anda terhadap pernyataan di atas. Jika setuju kemukakan argumentasi Anda, sebaliknya apabila tidak setuju kemukakan pula argumentasi Anda.

2.     Kegiatan pemberdayaan mana yang tepat dilakukan untuk mengatasi kondisi tersebut.


 


 


 


 


 


 

EVALUASI PROSES DIKLAT


 

A.    Aktivitas Peserta Menurut Fasilitator

1.    Penampilan


 

No 


 

ASPEK PENILAIAN 

ALTERNATIF 

ST 

T 

S 

R 

SR 

1 

Kesiapan peserta mengikuti diklat 

     

2 

Kehadiran dalam kegiatan belajar 

     

3 

Semangat belajar 

     

4 

Kesungguhan memperhatikan sajian 

     

5 

Energi mengikuti kegiatan 

     

Keterangan:

ST     =     Sangat Tinggi

T     =     Tinggi

S     =     Sedang

R     =     Rendah

SR     =     Sangat Rendah


 

2.    Aktivitas Belajar


 

No 


 

ASPEK PENILAIAN 

ALTERNATIF 

ST 

T 

S

R 

SR 

1 

Intensitas mendengarkan 

     

2 

Intensitas mencatat 

     

3 

Intensitas bertanya 

     

4 

Intensitas menjawab 

     

5 

Frekuensi bertanya 

     

6 

Frekuensi menjawab 

     

7 

Penguasaan materi 

     

Keterangan:

ST     =     Sangat Tinggi

T     =     Tinggi

S     =     Sedang

R     =     Rendah

SR     =     Sangat Rendah


 


 


 


 


 

Evaluasi Terhadap Materi

1.    Evaluasi Materi Menurut Peserta:


 

No 


 

ASPEK PENILAIAN 

ALTERNATIF 

SB 

B 

S 

J 

SJ 

1 

Relevansi materi 

     

2 

Penggunaan bahasa 

     

3 

Kemudahan dipahami 

     

4 

Waktu penyajian 

     

5 

Tugas-tugas latihan 

     

Keterangan:

SB     =     Sangat Baik

B     =     B aik

S     =     Sedang

J     =     Jelek

SJ    =     Sangat Jelek


 

2.    Performansi Fasilitator Menurut Peserta:


 

No 


 

ASPEK PENILAIAN 

ALTERNATIF 

SB 

B 

S 

J 

SJ 

1 

Penguasaan materi 

     

2 

Penggunaan metode penyajian

     

3 

Kesungguhan pembimbingan 

     

4 

Penggunaan bahasa 

     

5 

Sikap dan penampilan 

     

Keterangan:

SB     =     Sangat baik

B     =     Baik

S     =     Sedang

J     =     Jelek

SJ     =     Sangat Jelek


 

Penyelenggaraan Pelatihan


 

No 


 

ASPEK PENILAIAN 

ALTERNATIF 

SB 

B 

S 

J 

SJ 

1 

Kualitas tempat/ ruangan pelatihan 

     

2 

Kondisi alat bantu penyajian 

     

3 

Kuantitas makalah untuk peserta 

     

4 

Kuantitas alat tulis untuk peserta 

     

5 

Kualitas sarana akomodasi 

     

6 

Kualitas dan kuantitas bahan konsumsi utama 

     

7 

Kualitas dan kuantitas bahan konsumsi pendukung 

     

8 

Kualitas sarana transportasi 

     

9 

Kualitas dan kuantitas sarana kesehatan 

     

Keterangan:

SB     =     Sangat Baik

B     =     Baik

S     =     Sedang

J     =     Jelek

SJ     =     Sangat Jelek


 

Saran dan Komentar Umum Peserta

(terkait dengan persiapan, pelaksanaan kegiatan ini)

................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

    


 


 

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar